فرهنگ و آموزش

نخستین گام در مدیریت تغییر
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٢:۳۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٢/٢٠
 
اولین گام در مدیریت تغییر

چرا برخی تغییرات دچار شکست و بعضی دیگر موفق می‌شوند. مدل آدکار چارچوبی برای درک صحیح تغییر در سطح فردی است. کلمه آدکار (ADKAR) در واقع از هم پیوستن حروف اول پنج کلمه انگلیسی آگاهی (از نیاز به تغییر)، تمایل (برای حمایت و شرکت در تغییر)، دانش (از نحوه انجام تغییر)، توانمندی (انجام مهارت‌ها و رفتارهای لازم برای تغییر)، مقاوم‌سازی (تغییر برای بقا و تداوم آن) به وجود آمده است.


اولین قدم برای ایجاد یک تغییر خلق، آگاهی کامل از نیاز به تغییر است. آگاهی اولین عنصر مدل آدکار است و زمانی به دست می‌آید که هر فرد از طبیعت تغییر، درکی صحیح داشته باشد و از دلایل نیاز و ریسک‌های احتمالی مقاومت در مقابل تغییر نیز آگاه باشد.

برآورده‌سازی نیاز انسان‌ها برای اینکه جواب چراهای خود را بگیرند، امری ضروری در مدیریت تغییر است. با مشاهده اولین نشانه‌های تغییر، افراد برای یافتن جواب سوال‌های خود به تکاپو می‌افتند. با اعمال یک تغییر در محیط کار، کارمندان شروع به پرسیدن سوال‌هایی از دوستان، همکاران و سرپرستان بخش می‌کنند. سوال‌هایی از این دست که چرا این تغییر لازم است؟ چرا الان باید این تغییر انجام شود؟ چه ایرادی در کاری که در حال حاضر انجام می‌دهیم وجود دارد؟ چه اتفاقی می‌افتد اگر این تغییر انجام نشود؟

در تمامی 2005 موردکاوی صورت گرفته در بین 411 شرکتی که در حال اعمال تغییرات اساسی بودند، اولین دلیل اجتناب و مقاومت افراد در مقابل تغییر کمبود آگاهی از دلایل اعمال تغییر نشان داده شد. مدیران پروژه‌های تغییر می‌گویند که مدیران نیز مانند کارمندان به دنبال یافتن دلایل تجاری برای اعمال تغییر هستند تا بتوانند تغییر را بهتر درک کرده و خود را در مسیر آن قرار دهند. وقتی از مدیران پروژه پرسیده شد که چه پیام‌هایی از همه مهم‌ترند تا با کارمندان در میان گذاشته شوند، آنها پاسخ دادند: «انتقال پیام نیاز یک شرکت به تغییر.»

با وجود این، برخی از مدیران بر این باورند که توضیح تک تک دلایل پشت هر تغییر برای کارمندان الزامی نیست. آنها معتقدند که کارمندان موظفند که وظایف شغلی خود را تمام و کمال انجام داده و در صورت ایجاد تغییری در وظایف کار، تنها باید به انجام کار جدید خود بسنده کنند و پیگیر دلایل نشوند.
وقتی سازمانی کنترل شدید بر رفتارها و گزینه‌های خود دارد، این نقطه نظر در مورد تغییر، چندان مشکل‌ساز نخواهد بود. مثلا ماموران اورژانس‌های پزشکی یا ماموران آتش نشانی، پروتکل‌ها و سلسله مراتب خاصی برای خود دارند.

وقتی نیاز به یک تغییر در نحوه برخورد با یک موقعیت اورژانسی ویژه دیده می‌شود، ماموران نجات به جای بحث و جدل تنها موظف هستند دستورات را اجرا کنند. این موضوع در مورد سربازانی که در شرایطی بحرانی در حال انجام وظیفه هستند نیز صدق می‌کند. البته در شرایط ویژه که زمان در آنها نقش مهمی دارد، استثنا‌هایی پیش می‌آید. در اغلب محیط‌‌های کاری که کیفیت انجام کارها خوب و قابل تقدیر است، دیده می‌شود که میزان کنترل سازمان بر روند کار روزانه کارمندان بسیار پایین بوده است. به طور مثال کارمندان کارخانه‌های تولیدی که تکنیک شش‌سیگما را اجرا می‌کنند، خود در پیشبرد کیفیت کارشان مؤثرند. این کارمندان مالکیت محصولات کارخانه و راه‌های تولید آن را به عهده می‌گیرند و به نوعی مسوولیت نتایج کارهای خود را شخصا می‌پذیرند. در چنین شرایطی کنترل سیستم سازمان بر کارها و اعمال روزانه کارمندان بسیار ضعیف است و چنانچه دستور اعمال تغییر از بالا صادر شود، اینان افرادی هستند که می‌پرسند «چرا».

میزان کنترل سازمان بر فعالیت‌های روزمره کارمندان با تجربه به مراتب کمتر است. در عصر اطلاعات، تعداد کارمندان تحصیل کرده و جابه‌جا شونده در شرکت‌‌ها، بیش از گذشته شده است. چنانچه این کارمندان دلایل نیاز به تغییر را درک نکرده یا با آنها موافق نباشند، می‌توانند مانع نیرومند و دشواری برای ایجاد تغییر در سازمان به شمار آیند. برای آگاه‌سازی، تنها ارتباطات موثر و صحیح کافی نیست.
عوامل دیگری نیز در افزایش درک افراد از نیاز به تغییر موثر هستند. یکی از این عوامل نظر فرد در مورد وضعیت فعلی است. نحوه برخورد و واکنش انسان‌ها در برابر پیام‌های آگاهی‌بخش و میزان مخالفت و مقاومتی که از خود نشان می‌دهند کاملا مرتبط با احساس آنها از وضعیت فعلی‌شان است. آنها هرچقدر راحت‌تر و وابسته‌تر به وضعیت کنونی خود باشند، مقاومت بیشتری در مقابل تغییر بروز می‌دهند و برعکس. عامل بعدی برداشت فرد از مشکلات است، این عامل به شیوه شناخت هر فرد بستگی دارد که چگونه اطلاعات جدید را در مقابل نقطه‌ نظرات فعلی خود قرار دهد. هریک از ما به هنگام پردازش اطلاعات یا برخورد با مشکلات، شیوه، سبک و زمان خاص خود را داریم. این امر بیانگر این حقیقت است که برخی اوقات اطلاع‌‌رسانی وسیع یا ارتباطات تنگاتنگ هم نمی‌توانند آگاهی لازم برای اعمال تغییر را به وجود آورند.

دیگر عامل دخیل در آگاه‌سازی مؤثر، اعتبار فردی است که نقش پیام‌رسان را در قضیه آگاه‌سازی ایفا می‌کند. این فرد در میزان مقبولیت و اعتبار اطلاعات برای گیرندگان پیام از اهمیت بالایی برخوردار است. وجود اطلاعات تحریف شده و نادرست نیز می‌تواند فرآیند آگاه‌سازی را مختل کند، چرا که رواج شایعات به ایجاد شک و ابهام در میان کارمندان می‌انجامد. آخرین عامل تاثیرگذار بر فرآیند آگاه‌سازی، به نوع دلایل مطرح شده در مقابل تغییر مربوط می‌شود. اگر دلایل ذکر شده برای تغییر بحث‌برانگیز باشند، زمان مورد نیاز پروسه آگاه‌سازی طولانی‌تر خواهد شد و چه بسا در بعضی موارد، تعدادی باز هم دلایل نیاز به تغییر را معتبر نخواهند دانست.

منبع: کتاب آدکار تکنیک‌های کاربردی تغییر در کسب و کار