فرهنگ و آموزش

کارت امتیازی متوازن
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

چکیده

این مقاله به بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی پرداخته است. کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای حفظ و آموزش و ارزیابی نیروی انسانی در دانشگاه است و قوت وضعف آن مستقیماً در کارایی و اثربخشی جامعه نمود پیدا می­کند. انجام کارهاى درست و درست انجام دادن کارها، ایجاد یک رابطه تعادلى میان راهبرد(رسالتها) سازمان، از جمله دانشگاه و عملکردهایش (آموزش ،پژوهش وخدمات)با توجه به تهدیدهاى رقابتى و فشارهاى روزمره وارد بر فرآیندهاى سازمان برای بهبود و کاراتر شدن و روبرو شدن با چالشهاى آینده، سازمانها را وادار کرده است تا هم از لحاظ راهبرد و هم از لحاظ فرآیندها داراى تعالى باشند و به خوبى عمل کنند. بنابراین داشتن یک روش جامع ارزیابی عملکرد برای دانشگاه در راستای استراتژیهایش از اهمیت بالایی برخوردار است. روش کارت امتیازی متوازن با در نظر گرفتن دارایی­های مشهود و نامشهود و تاثیر هر کدام بر یکدیگر، به عنوان یک روش جامع ارزیابی عملکرد شناخته شده است. لذا موسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه ویژه­ای بر مولفه­های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومت­هایی در دانشگاهها روبرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می توان از چهار منظر (مالی، فراینددرونی، مشتری و رشدویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. روش مطالعه در این پژوهش از نوع توصیفی تحلیلی و روش جمع آوری اطلاعات کتابخانه ای ومنابع الکترونیکی بوده است. نتایج تحقیق نشان دهنده این حقیقت است که موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می­نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داده و با یادگیری از بازار و مشتریان، در هر شرایطی فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای ماموریت و هدفهایشان قدم بردارند.

 

کلمات کلیدی: کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، آموزش عالی

مقدمه

اهمیت دادن به تحقیقات و افزایش فعالیتهای پژوهشی در هر کشوری، توسعه و پیشرفت، خودکفایی و استقلال واقعی رابرای آن مملکت به ارمغان می آورد. در کشورهای در حال توسعه، تحقیقات در سطح مطلوب انجام نمی شود وبرخلاف کشورهای مترقی، نیروی انسانی، بودجه وامکاناتی که صرف پژوهش می شود، ناچیز است(عزیزی، 1375)؛ واز سوی دیگر در عصر دانش واطلاعات رقابت به طور فزاینده ای گسترش یافته و سازمانها الزام دارند بر روی ماموریت، استراتژی و مدیریت عملکرد متمرکز شوند. توسعه سریع در بخش آموزش دانشگاهی سبب ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضای دانش آموختگان آموزش عا لی شده و کیفیت آموزشی را نیز تحت تاثیرقرار داده است. اکثر کشورها در زمینه آموزش عالی سرمایه گذاری کلانی را به منظور باقی ماندن در بازار رقابت جهانی هزینه کرده اند. از این رو در سالهای اخیر پژوهشها در آموزش عالی بر ارزیابی عملکرد و بهبود عملکرد متمرکز شده است، در این خصوص روشها وابزارهای متفاوتی بکار گرفته شده است، ازجمله جامع ترین این روشها؛ کارت امتیازی متوازن می باشدکه توسط کاپلان و نورتون ارائه شده است وکه این ابزار به حل مسائل در ارتباط با ارزیابی عملکرد کاری می پردازد. ارزیا بی عملکرد سازمانها در گذشته بیشتر بر اساس شاخص های مالی بوده است، شاخص های مالی در ارزیابی عملکرد عمدتا" بر مقاصد کوتاه مدت تمرکز دارد و از مقاصد بلند مدت که سرمایه گذاری برای آینده و خلق ارزشهاست غفلت دارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه گیری عملکرد، یک سیستم مدیریت استراتژیک و یک ابزار ارتباطی است؛ شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخص های مالی تنها روایتی است از وقایع گذشته یک سازمان است، نه یک داستان کافی برای سازمانهای عصر صنعتی وفرا صنعتی(چن و همکاران، 2006). پس شاخصهای مالی به تنهایی کافی نیستند، در عین حال این شاخص­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­ها جهت هدایت و ارزیابی سازمانهای این عصر در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تبیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند،کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داد.از این رو مقاله حاضر به کاربرد کارت امتیازی متوازن در ترویج و گسترش کیفیت و بهبود عملکرد در آموزش دانشگاهی پرداخته است

ادبیات موضوع

ایده کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار، حاصل مشاوره با برخی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای دهه 1990 میلادی بود و نخستین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون ارائه گردید . وابستگی روزافزون شرکتها به منابع غیر مادی و معنوی دلیلی عمده بود که به خاطر آن تلاش و جستجو برای یافتن ابزارهای کنترل با استفاده از شاخصهای سنتی مالی ضروری به نظر می رسید(نیلی پور طباطبایی وهمکاران،1386).

اهداف و شاخصهای کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخصها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند این چهار وجه چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می­کنند(کاپلان و نورتون،1996). این چارچوب  به شرح زیر می باشد :

-        دیدگاه مالی آیا سهامداران وصاحبان سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟

-        دیدگاه مشتری: مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟

-        دیدگاه فرآیند درونی کسب و کار: در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشی ؟

-        دیدگاه یادگیری سازمانی: آیا می توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وکارکنان ادامه دهیم؟

§        دیدگاه مالی

کارت امتیازی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدف نهایی یک سازمان اقتصادی در نظر می­گیرد سازمانها؛ همچون موسسات آموزشی علی الخصوص دانشگاه برای مثال  با جذب دانشجویان شبانه علاوه بر اینکه از  حمایت وزارت خانه مرکزی برخوردار بوده، اقدام به درآمدزائی می کند و همچنین با جذب دانش آموخته گان و برگزاری دوره های فشرده اقدام به فارغ التحصیلان بیشتر می کنند، که هدف آنها سود بیشترمی باشد. با این تعاریف  می توان این گونه برداشت کرد که عملکرد مالی سازمانها بویژه دانشگاه با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای آن بهبود می یابد. که به نمونه هایی از اهداف مورد توجه شان در این منظر اشاره می گردد:

الف)توسعه فرصت های درآمدی ب) بهبود ساختار هزینه ج) افزایش کاربردهای دارایی ها د) رشد درآمد حاصل از سرمایه گذاری.

§        دیدگاه مشتری

اهداف و مقاصد دیدگاه مشتری ، استراتژی هدف و ارزش قابل ارائه سازمان را به آنان را توصیف می کند. در وجه مشتری یک نقشه استراتژی ، بخش های داد وستدی، مشتریان هدف مورد نظر در بازار رقابتی و معیارهای عملکرد برای مشتریان مزبور عواملی هستند که باید مورد توجه واقع شوند. که به نمونه هایی از اهداف مورد توجه سازمانها در این منظر اشاره می گردد:الف)عملیات های موثر و پاسخگو ب) ارایه قیمت های رقابتی      ج) جذب ، توسعه و حفظ بهترین مشتریان د) ارایه نوآوری هایی که ارزش کسب و کار ایجاد کند.این چشم انداز نیاز دارد به مطمئن شدن اینکه هدف مشتریان تشخیص داده شده است، کانچی و تامبی پیشنهاد می کنند که مشتریان سازمانهای آموزشی:کارمندها،محصلان، والدین، دولت و بازارکار می باشند(کانچی وتامبی، 1999). هر چند بعضی از مردم به یادگیرندگان در موسسات آموزشی را بعنوان مشتریان آموزش توجه نمی­کنند(اوولی و اسپانویل 1996). ولی در اصل یاددهندگان، مدیران ویادگیرندگان همگی مشتریان داخلی هستند، در حالی که دولت ، مشاغل ، بخش عمومی و والدین مشتریان خارجی هستند.یک بهبود در رضایتمندی مشتری نه تنها باعث افزایش سود کار می شود ، بلکه پیشرفت کار را آسان می کند(دورویلرو یاخو، 2005 ). برای رسیدن به استراتژی (مطابق درخواست مشتری) که هدف آن افزایش رضایتمندی مشتری است، بیشترین اهمیت به سطح رضایتمندی مشتری داده می شود شامل رضایت یادگیرندگان، کارمندان ،والدین، مشاغل و دولت.  اگر هم مشتریان داخلی و هم خارجی از عملکردسازمان آموزشی راضی باشندموسسات آموزشی یادگیرندگان خود را از دست نخواهند داد و چشم انداز مشتری را پایدار خواهد کرد.

§        دیدگاه فرایندهای داخلی

فرآیندهای داخلی سازمان را می توان به طور کلی در چهارگروه دسته بندی کرد :

الف) عملیاتی ( هدف کلیدی در استراتژی هزینه نهایی پایین) : که خدمت و محصول را تولید و عرضه می کنند از قبیل: تولید، تامین، فراهم آوردن زمینه هایی برای دانشجویان و  امکانات آموزشی وتحقیقاتی.

ب) مدیریت مشتری ( هدف کلیدی در استراتژی مشتری نوازی )

که ارزش مشتری را تقویت می کنند از قبیل: انتخاب دانشجویان، جذب ، حفظ و رشد آموزش متناسب آنها

که این دو فرایند به تضمین کیفیت نهایی مرتبط می باشد .

ج) نوآوری ( هدف کلیدی استراتژی رهبری در محصول ): فرآیندی که محصولات و خدمات جدیدی خلق می کنند از قبیل: شناسایی فرصت، طرح های تحقیق و توسعه، طراحی / توسعه، اجرا.

د) قانونی و اجتماعی: تاکید بر اثر بخشی مدیریتی، پیشرفت در کیفیت آموزش ،فرایند مدیریتی، ارزیابی زمان واقعی و کاهش زمان سرویس دهی برای افزایش اثربخشی و رسیدن به رضایتمندی مطرح است.با توجه به اینکه مربوط به خروجی ها می باشد مبحث کنترل کیفیت ضرورت پیدا می کند، پس بازرسی مجموع فرایند خدماتی که به وجود می آید کنترل کیفیت اثر بخشی را ملزم می نماید(نیون2002).  بنابراین سازمان برای رسیدن به محیط یادگیری عالی،  باید یک فرایند خدماتی با کیفیت بالا ، امکانات کامل آموزشی و فراهم کردن کیفیت عالی آموزشی تاسیس کند تا با توجه به فرایندهای داخلی بهبود یافته  بتوان رضایتمندی مشتریان داخلی وخارجی را افزایش داده و سه چشم انداز را به هم پیوند زند..

§        دیدگاه رشد و یادگیری

چشم انداز رشد ویادگیری در کارت امتیازی متوازن مبنا است (کاپلان ونورتون،2004). این دیدگاه می تواند عنوان نیروی محرکی برای سه دیدگاه قبلی در دستیابی به عملکرد بالا باشد.کارکرد این دیدگاه ایجاد یک مجموعه کامل از هسته توانایی و فنی برای ارتقاء سه دیدگاه قبلی است.با پیشرفت سریع در تکنولوژی اطلاعات، رقابت در بازار آموزشی به طور گسترده ای افزایش یافته است.(چن وهمکاران 2006) این دیدگاه دارائی های نامشهود سازمان و نقش آنها را دراستراتژی توصیف می کند. دارائی های نامشهود را در سازمانهای آموزشی از جمله دانشگاه را در سه گروه میتوان دسته بندی کرد:

۱. سرمایه سازمانی

بسیاری از سازمانها می کوشند افراد ، فناوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها ، این دارائی های نامشهود را با استراتژی هایشان هماهنگ نمی کنند. کلید ایجاد هماهنگی، توجه به بطن امور است.  باید بر قابلیت ها و ویژگی های مورد نیاز فرآیندهای داخلی موثرو اجرای استراتژی تمرکز شود. فرهنگ، رهبری، کار تیمی،سطح کارائی اساتید وکارکنان دانشگاه  نکاتی هستند که باید به دقت مورد توجه واقع شوند.

۲. سرمایه اطلاعاتی

دسترسی به سیستم های اطلاعاتی ، شبکه ها و زیرساخت های مورد نیاز در راستای پشتیبانی از استراتژی

۳. سرمایه انسانی

دسترسی به مهارت­ها، استعدادها و دستورالعمل های مورد نیاز در راستای پشتیبانی ازاستراتژی. آموزش روشهای تفکر و حل خلاقانه مسائل و مشکلات ، اخذ بازخور از دوره های آموزشی برگزار شده و ...

نمونه ای از اهداف قابل تصور در این منظر عبارتند از:توسعه نیروی کار متنوع و کارآمد،ترویج و توسعه روح مشارکت،دسترسی مناسب به اطلاعات و محیط کاری جذاب و سالم.موسسات آموزشی می­بایستی فرصت را برای رشد و یادگیری اعضا فراهم آورند. موسسات آموزش عالی می توانند از طریق تاکید بر یادگیری سازمانی و فردی محرک نوآوری شمرده شوند. که بطور ملموستر سرمایه انسانی در دانشگاه: مدیریت، اساتید، پژوهشگران وکارکنان که گسترش سواد اطلاعاتی در بین اساتید برای نمونه از دارائی های نامشهود بوده اشاره کرد.

 

 

شناسایی  وبیان شاخص های کلیدی درارزیابی عملکرد آموزش عالی

اهداف و شاخصهای کارت امتیازی متوازن از استراتژی و چشم انداز سازمان بدست می آیند(مشبکی وهمکاران،1386).برای تشکیل وارزیابی از طریق کارت امتیازی متوازن در هر سازمانی شناسایی وتعیین شاخص هایی در چهار منظر (مالی، مشتری، فرایند درونی و نیز رشد و یادگیری) ضرورت  داشته و  وما نیز چون هدفمان در راستای استفاده از این ابزار در دانشگاه بوده، ملزوم به مشخص ساختن شاخص هایی در راستای کمی سازی و  عملیاتی نمودن آن بوده ایم؛ که بادقت نظر ومطالعات واقدامات توسط محققین وبا استفاده از خبرگان وکارشناسان امور که خود دلیلی بر روایی بودن آنها، شاخص هایی را براساس هر یک از منظر ها و نیز اهداف مرتبط به هرکدام و نیز شاخص های عملکرد کارکنان ونیز واحدهای مربوطه در جامعه خود در (جدول الف ) مشخص نموده ایم .

جدول الف).شاخص های پیشنهادی ارزیابی عملکرد آموزش عالی براساس کارت امتیازی متوازن

واحدهای اختیار

شاخص های عملکرد کارکنان

اهداف کمی

موضوع

چشم انداز

واحد حسابداری

اداره ترفیعات

بخش آموزش

واحد عمومی

کتابخانه

روابط عمومی

اداره  بخش مرکزی

درآمد حق تدریس

مقدار فوق العاده پاداشهای ترفیعات آموزشی

هدایای شغلی

نرخ استفاده از امکانات ومنابع کتابخانه

نرخ هزینه منابع انسانی

بازنشسته کردن ویا بازخرید کارکنان نامناسب


 
افزایش درآمد

افزایش نرخ استفاده از دارائی

کاهش هزینه منابع انسا نی


 
 
ساختار مالی مناسب


 
 
مالی


 
دبیر خانه

بخش آموزش

واحد عمومی

روابط عمومی

رضایت مشتری

شکایت تعداد مشتریان

نرخ استخدام مشتری

نسبت آوازه وشهرت موسسه آموزشی

نرخ عدم رضایت از موسسه آموزشی

سطح رضایت از اثربخشی مدیران

 

 

افزایش رضایت مشتری

 

تصویر مترقی موسسه آموزشی


 
 
 
مطابق با انتظارات مشتری


 
 
 
مشتری 
 
 


 
دبیرخانه

بخش عمومی

بخش آموزش

بخش پژوهشی

مرکز اطلاعات

نسبت اساتید به دانشجویان.

نرخ بروز بودن امکانات آموزشی.

نرخ استفاده از تسهیلات آموزشی

نرخ استفاده از کتابخانه

دارا بودن تخصص اساتیددر سطوح عالی


 
اجرای فرایند با کیفیت مناسب

امکانات وتسهیلات آموزشی مناسب

فراهم آوردن آموزش با کیفیت عالی


 
 
 
محیط یادگیری عالی 
 


 
 
 
فرایند درونی

دبیرخانه

بخش عمومی

بخش آموزش

بخش پژوهشی

مرکز اطلاعات وتکنولوژی

بخش وتعاون و همکاری فرهنگی

تعداد مقالات منتشره

نسبت کتب منتشره مدرسان

نرخ همایش ملی

نرخ فعالیت سازمانی

تعداد آموزشهای ضمن خدمت­­­­­­­­­­­­

آشنایی واستفاده از کامپیوتر


 
اجرای وتهیه مقدمات تکنولوژی

کاربرد تکنولوژی


 
مدیریت ویادگیری سازمانی

کارکنان با کیفیت بالا


 
 
رشدو یادگیری

 

چالشهای کارت امتیازی متوازن برای بهبود  عملکرد آموزش عالی در مقام عمل

درعصر حاضر در حالی که سازمانها  به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی در درون خویش هستند وهدف آنها سرآمدیشان بوده، ودر توجه به بازار رقابتی، نهادینه کردن کیفیت اهمیت خود را نمایان می سازد.  در این راستا سازمانهای آموزشی، هرچند سازمانهای غیرانتفاعی بوده ودر کار با محیط اثر بخش می توانند یاد بگیرند و تاثیر بگذارند(گولن وهمکاران، 2007). اما بایستی توجه کردکه؛ مقاصد دانشگاه وموسسات آموزشی فراهم آوردن شناخت عمیق، جستجوی توسعه­علمی وفراهم نمودن زمینه علمی برای دانش آموختگان فرهیخته وتقاضا برای توسعه همکاری ملی می­باشد(جونز وتیلور، 1990) و یا آموزش، پژوهش و تحقیق(تانگ وزری، 1998) ویا اینکه آموزش، تحقیق وخدمات است (پرکینس، 1998). سرآمد بودن وکیفیت سنجی نظام آموزشی وارزیابی عملکرد آنها براساس درون دادها وبرون دادهایی که برای سنجش عملکرد شان می باشد تعیین می­شود. پرکینس به نقل از جانسون وتیلور اطلاعاتی را پیشنهاد می کنند: 1- درون دادها ونیروههایی که وارد دانشگاه شده اند که مدنظر برای برون داد بوده اند. 2- خروجی ها وفارغ التحصیلانی که هدف دانشگاه بوده. 3- ابزارهای کمی وکیفی با قابلیت سنجش با معیار کمی برای درون داد وبرون دادها. 4- تکنیکهای برقراری ارتباط بین درون دادها وبرون دادها(همان). که جانسون برای ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس برون داد را در چهار محصول می داند: نتایج حاصل از فعالیت آموزشی، نتایج حاصل از فعالیت تحقیقاتی، نتایج حاصل از فعالیت مشاوره ای و نتایج حاصل از فعالیتهای فرهنگی واجتماعی می داند(جونز،1996) بنابراین ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس این نتایج هر چند ممکن بوده ولی ارزیابی آن بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن، مدیران ودست اند کاران را بینشی نو پیشرو خواهد گذاشت. هر چند که پذیرش کارت امتیازی متوازن در بخش تجارت ودیگر سازمانها بطور گسترده به چشم می آید ولی در بخش آموزش عالی ودانشگاهها بعنوان یک مدل اندازه گیری عملکرد در نظر گرفته نشده است ودلیل این نقصان هم در عدم تحقیقات در این طیف می باشد (کاراثونز وکاراثونز،2005). لیکن طراحی کارت امتیازی متوازن برای دانشگاه با ترسیم نقشه استراتژی، به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن شروع می شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه حلی مناسب به دو مسئله کلیدی می باشد که در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمی گیرد: الف) گزینش هدفهای کلیدی و استراتژیک سازمان    ب) تعیین ساختار روابط علّی- معلولی بین هدفهای استراتژیک.

اما معرفی کارت امتیازی متوازن در یک موسسه آموزشی نیازمند این است که کارکنان  و هیئت علمی با یکدیگر کار کنند، که  شروع کار آن با سرپرستان ارشد و مدیران که مسئول سیاست گذاری در سلسله مراتب هستند می باشد با این حال معرفی کارت امتیازی متوازن یک رابطه علت و معلولی بوجود خواهد آورد که در برگیرنده باز خورد کارکنان و ارتباط میان عملکردهای شان می باشد. پنج اصل اساسی که برای اجرای کارت امتیازی متوازن به عنوان قسمتی از هسته استراتژیک در یک سازمان درگیر هستند: 1.تبدیل استراتژی به واژه های عملیاتی 2.اتحاد سازمان برای استراتژی3.ساختن استراتژی به عنوان بخشی از شغل هر روزه افراد4.ساختن استراتژی به عنوان یک فرایند پیوسته5.پویایی تغییرات از طریق رهبری. ولی چالشی که هدفهای استراتژیک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کیفی بودن آنهاست. برای پاسخ به این چا لش، کارت امتیازی متوازن وارد یکی از سخت‌ترین مراحل خود می‌­شود و آن انتخاب شاخص ‌هاست- شاخص عملکرد کمی کارکنان-. در واقع تحقق هدفهای استراتژیک و کلان سازمان نیازمند اتخاذ یک سری شاخصهای کلیدی عملکرد است در اشاره ای مختصر شد. در این مرحله نیز شناسایی و دسته‌بندی بهینه شاخص های عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسی است: الف) گزینش و تمرکز بر شاخص های کلیدی عملکرد (یک یا دو شاخص برای هر هدف) . ب) برقراری ارتباط علی- معلولی بهینه، بین سنجه های کلیدی ذیل هر هدف استراتژیک با یکدیگر و با دیگر سنجه‌های مستقر در سایر هدفهای استراتژیک سازمان(آمشانکار و دوتا،2007).

که بعد از ترسیم نقشه استراتژی و تعیین ساختار روابط علی- معلولی بین سنجه های کلیدی عملکرد مستقر در بین هدفهای استراتژیک، نوبت به تعیین مقدار هدفهای کمی  برای هر سنجه و به طور طبیعی هدف استراتژیک متناسب با آن می رسد. گزینش هدفها و سنجه های کلیدی عملکرد، تعیین مقدار هدفهای کمی برای آنها و ترسیم ساختار روابط علی- معلولی بین آنها، که برای مثال تعداد مقالات وکتابهای منتشره توسط استادان واعضای هئیت علمی ویا نسبت دانشجو به استاد و...  مسائلی هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تیم ارشد و روشهای کمی و کیفی به دست می‌­آیند. عمده چالشهای اجرایی، ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن که بعنوان نتایج  می باشند، ریشه در کیفی بودن مسائل یادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهای کمی(آمار، ریاضیات، مدلهای کمی تصمیم گیری و تحقیق در عملیات) به واسطه برخورداری از منطق کمی و محاسباتی، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذیرش بیشتری داشته، با مقاومت کمتری روبه‌رو است. کمی کردن کارت امتیازی، در زمره گرایشهای نوین کارت امتیازی متوازن به شمار می رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است. که نسبت استاد/ دانشجو – نسبت امکانات آزمایشگاهی/ دانشجو- تعداد کنفرانسهای برگزار شد در سال- نرخ دانشجویان دکتری جذب شده و فارغ التحصیل شده و... نمونه هایی می باشد.

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات
پیوند استراتژی با عملیات، رمز موفقیت سازمانهای سر آمد واز جمله موسسات آموزشی که برون داد آنها در درازمدت بدست می آید، به شمار می­‌رود. با توجه به استراتژی تقاضا برای جذب دانشجو وعرضه مفید فارغ التحصیلان به بازار کار و وجود رقابت بین این موسسات وتهیه ودر اختیار گذاشتن امکانات با توجه به عدم توازن پرداخت ها وکمبود اعتبارات ،سیستم جامع مدیریتی را در این ارتباط یاری رسان بوده که  این سیستم دارای شش مرحله اساسی است(کاپلان ونورتون ،2008).

1.      تنظیم استراتژی

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
الف. در چه کسب
و
کاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزشها و چشم­انداز را مشخص کرده اند).
ب. مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید): تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی (فرصتها وتهدیدها) که در فرصتها دانشگاه با مبحث جهانی سازی الفت گرفته ودر تهدیدها  رقابت پذیری در جذب دانشجو با دانشگاههای دیگر. محیط درونی(قوتها وضعف ها) فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول
SWOT
خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می دهد.
ج. چگونه می توانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید): در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسشهایی از قبیل در چه بخشی از موسسات آموزشی رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت می­‌کند؟ کدام فرایند های کلیدی استراتژی، ما را متمایز می­‌سازد؟ قابلیت های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمندسازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می­‌کنند
.

2.      برنامه­‌ریزی استراتژیک

مدیران در این مرحله با تعیین هدفهای استراتژیک، هدفهای کمّی، ابتکارها و بودجه های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدامها را جهت می­‌دهند، استراتژی را برنامه‌­ریزی می­‌کنند. دانشگاهها در این مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
الف . چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه‌­های استراتژی را ترسیم کنید): یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می­‌گیرد که از بهبود بهره­‌وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را نشان می­‌دهد که آن را مضامین استراتژیک می نامیم.

ب. چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه‌ها و هدفهای کمّی را انتخاب کنید): مدیران در این مرحله، هدفهای تعریف شده در نقشه‌­های استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه­‌ها و هدفهای کمّی است تبدیل می­‌کنند. مثلا" نسبت استادبه دانشجو، نسبت امکانات آزمایشگاهی به دانشجو و تعداد کنفرانسهای برگزار شده در سال تحصیلی.
ج. استراتژی­مان به کدام برنامه‌های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید): ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیت‌های مکمل باشند که اگر دانشگاه می­‌خواهد به هدفهای کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آنها را با موفقیت اجرا کند.
د. چگونه بودجه ابتکارها را تأمین کنیم؟
که چه با تامین اعتبارات دولتی وچه با درآمد زائی از طریق جذب دانشجویان شبانه ویا نیمه حضوری که رو به خصوصی سازی دارند
ه. مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیمهای مضمون تشکیل دهید): برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک، شکل می­‌گیرد. دانشگاهها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک، بودجه آنها را از راههای اشاره شده تأمین می‌کنند. مسئولان مضامین و تیم‌ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگوهستند و بازخورد   لازم را ارائه می­‌کنند.

3.      همسویی سازمان با استراتژی
بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می توانند ماموریت دانشگاه را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگیزه های شخصی آنها را به هدفهای استراتژیک پیوند می­زنند.

4.      برنامه ریزی عملیات

دانشگاهها باید فعالیت‌های بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه‌­ای که برای انجام کسبوکار تجهیز می­‌کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه‌­ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می­‌کنند:
1. کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب
و
کار صورت می­‌گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی­‌تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود داده شود) هدفهایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می­‌گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می‌‌دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری­‌اند،دانشگاهها با ایجاد داشبوردهای سفارشی­‌شده که متشکل از سنجه‌­های کلیدی عملکرد هستند، تیمهای مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می‌کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان می­‌شوند.
2. چگونه استراتژی را به برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید): برنامه‌های بهبود فرایند و سنجه‌های سطح بالای استراتژیک و هدفهای کمّی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند. برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پیش‌بینی دقیق خدمات انجام شده جهت استفاده کننده گان درونی وبیرونی، برنامه تعیین ظرفیت منابع و بودجه‌هایی برای مصارف عملیاتی و مخارج سرمایه‌­ای.

5.      کنترل، نظارت ویادگیری

پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، دانشگاهها اجرای برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری می­‌کنند و بر اساس اطلاعات و یافته‌های جدید، عملیات و استراتژی را بهبود می­‌دهد. مدیران وسرپرستان ارشد دانشگاهها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه‌­ها و بخشها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می­‌کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخص‌ها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست می­‌آید بحث شده، مشکلات اجرای استراتژی ارزیابی می­‌شود. با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی و بازنگری عملیات می‌­توان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.

6.      سنجش و سازگار کردن استراتژی

موسسه آموزش عالی، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه‌ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیشفرض‌های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روزرسانی استراتژی، اکنون دانشگاه به داده‌های بیشتری دسترسی دارد. این داده‌ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه‌های ماهیانه کارت امتیازی متوازن، اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده‌ها و فرصت‌های جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی می‌پردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بازنگری می‌کند. با به روزکردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح می‌شوند و چرخه دیگری از برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز می‌شود: هدفهای کمّی، طرح‌های ابتکاری، برنامه عملیاتی وخدمات،‌ اولویت‌های بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی به‌روز می‌شوند. برنامه‌های استراتژیک و عملیات، ‌زمینه را برای زمان‌بندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در این مورد فراهم می‌کنند. (کاپلان ونورتون ،2008).


 نتیجه گیری

در عصر دانش، سازمانهای آموزشی بویژه دانشگاههایی موفق هستند که به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات جهانی شدن ورقابت پذیری وفق دهند، نیروی انسانی وتربیت آن اکثرا در موسسات آموزشی ودانشگاهها انجام می­گیرد وآماده سازی و بروز کردن آنها در جهان امروزی که تغییرات سریع تکنولوژیکی وزندگی اتوماسیونی مشخصه آن است،  بیش از پیش مسئولیت آنها را متمایز می کند و باعث می شود که استراتژی­های جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند و با یادگیری از بازار و مشتریان،در هر شرایطی فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای ماموریت وهدفهایشان قدم بردارند در این راستا ودرجریان پیشرفت جوامع در حال توسعه واز جمله کشورمان، دانشگاهها وموسسات آموزش عالی نقش بسزایی در راه توسعه مداوم داشته وبه عنوان اهرمی  در راستای تولید دانش، نقش حساسی را در جامعه مان ایفا می کند؛ توجه به کلیه روشها و امور تحقیقاتی  در این ورطه ضروری و حیاتی می باشد؛ وانجام فرایند تحقیقاتی  می بایستی در دستو کار دست اندرکاران، برنامه ریزان  وسیاستمداران کشورمان قرار بگیرد.

. با این حال امروزه غفلت اکثر سازمانهای دولتی وخصوصی از جمله سازمانهای آموزشی را در تهیه نقشه استراتژی و پیاده سازی آن دغدغه اصلی بوده که کارت امتیازی متوازن می تواند ابزاری را در اختیار این سازمانها قرار دهد تا اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند. اما قبل از سنجش ومدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق وکامل از شاخص های  استراتژی در دست باشد که تمامی اعضاء آن را  بطور ملموس و عملیاتی بودن، آن را درک کنند. زیرا آن اصل مدیریتی که اشاره داشته به اینکه؛آنچه را که نمی توانید بسنجید، نمی توانید مدیریت کنید وآنچه را که نمی توانید توصیف کنید، نمی توانید بسنجید در ذهن خطور می­کند. بنابراین هر چند که در عصر دانش پیش می­‌رویم، تکنیک‌­های جدیدی ظهور می­‌کنند تا توانمندی‌های استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدل‌ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخش­ترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.

لذا ضرورت اینکه موسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه موکدی بر مولفه های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومتهایی در دانشگاهها روبرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می توان از چهار منظر (ما ­­­­­­­­­­لی، فرایند درونی، مشتری و رشد ویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. باتوجه به بکارگیری کارت امتیاز ی متوازن  در آموزش عالی  پیشنهاد میگردد که موفقیت آمیز بودن این ابزار در موسسات آموزشی باعث شود که:

1.       فراهم آوردن زمینه شناخت واگاه نمودن جهت تهیه نقشه استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک برای برنامه­ریزان در سازمانهای آموزشی وصنعتی ،با توجه به اینکه فارغ التحصیلان دانشگاهها بعنوان برون داد،  مسئولیت برنامه ریزی را برعهده دارند.

2.      باتوجه به اینکه این ابزار ابتدا در سازمانهای صنعتی  مورد استفاده قرار گرفت ، با استفاده از آن در دانشگاه زمینه ایجاد ارتباط  وهماهنگی برای مراودات بین دانشگاه وصنعت بوجود خواهد آمد.

3.      در کارت امتیازی متوازن  از چهار منظر مالی،مشتری، فرایند درونی و رشد ویادگیری  به ارزیابی پرداخته می­شود؛ استفاده از این ابزار در دانشگاه وجود یک مجموعه هماهنگ که با دیدگاه سیستمی تمامی خرده سیستم ها با یکدیگر ارتباط دارند  را مورد ارزیابی قرار می دهد مدیران را از این حیث که به تمامی سیستم توجه داشته باشند هوشیار می کند.

منابع

 عزیزی، فریدون(1375). افق تحقیقات پزشکی .بولتن پزشکی کشور، شماره 14،(14-3).

مشبکی ،اصغر؛ داوطلب، مهدی و کلایی ، سارو(1386).تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن. اولین کنفرانس ملی ارزیابی کارت امتیازی متوازن، شهریور ماه(20-1).

نیلی پور طباطبایی، سید اکبر. باقرزاده نیری، مهدی. شعبانی سیجانی، مهدی،(1386)" طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری وتعمیرات"، مجله دانشکده علوم اداری واقتصاد دانشگاه اصفهان،صص1-34، سال نوزدهم، شماره 3، سال انتشار 1386.

.                                          

Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. and Broadbent, M, “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Higher Education, Vol. 11 No. 1, pp. 30-4. (2007).

 Dorweiler, V.P. and Yakhou, M, “Scorecard for academic administration performance on the campus”, Managerial Auditing Journal, Vol. 20 No. 2, pp. 138-44. (2005).

 Johnes, J, “Performance assessment in higher education in Britain”, European Journal of Operational Research, Vol. 89 No. 1, pp. 18-33. (1996).

Johnes, J. and Taylor, J, Performance Indicators in Higher Education: Buckingham The Society for Research into Higher Education & Open University, Buckingham  . (1990).                                                     

 Kanji, G.K. and Tambi, A.M.B, “Total quality management in UK higher education institutions”, Total Quality Management   , Vol. 10 No. 1, pp. 129-53. (1999)

Kaplan, R.S. and Norton, D.P, “Linking the balanced scorecard to strategy California  Management  Review,  Vol. 39 No. 1, pp. 53-79. (1996).                                                           

 Kaplan, R.S. and Norton, D.P, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Business School Press, Boston, MA. (2004).                                                                                                                                                                

Kaplan, Roberts,& David Norton, Execution Premium Harvard Business School Press Creelman james(2008).                                                                                                                  

  Karathanos, D. and Karathanos, P, “Applying the balanced scorecard to education”, Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-230,(2005).

Niven, P.R., Balanced Scorecard Step by Step, John Wiley & Sons, New York  (2002).

Owlia, M.S. and Aspinwall, E.M., “Quality in higher education: a survey”, Total Quality Management, Vol. 7, pp. 161-71(1996).

Perkins, J.A, The University as an Organization, McGraw-Hill, New York, NY. (1998).

  Shun-Hsing Chen,  Ching-Chow Yang and Jiun-Yan Shiau." The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education " The TQM  magazine,vol 18.No ,2,pp190-205,(2006).                                                                                                                   

Tang, K.H. and Zairi, M., “Benchmarking quality implementation in a service context; a comparative analysis of financial services and institutions of higher education”, (1998).

   Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta," Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian   perspective ",International Journal of Educational Management Vol. 21 No. 1,pp. 54-67,(2007).