فرهنگ و آموزش

شعر یاد اخوان
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

هرگز فراموشم نخواهد گشت ، هرگز
آن شب که عالم عالم لطف و صفا بود
من بودم و توران و هستی لذتی داشت
وز شوق چشمک می زد و رویش به ما بود
ماه از خلال ابرهای پاره پاره
چون آخرین شبهای شهریور صفا داشت
آن شب که بود از اولین شبهای مرداد
بودیم ما بر تپه ای کوتاه و خاکی
در خلوتی از باغهای احمد آباد
هرگز فراموشم نخواهد گشت ، هرگز
پیراهنی سربی که از آن دستمالی
دزدیده بودم چون کبوترها به تن داشت
از بیشه های سبز گیلان حرف می زد
آرامش صبح سعادت در سخن داشت
آن شب که عالم عالم لطف و صفا بود
گاهی سکوتی بود ، گاهی گفت و گویی
با لحن محبوبانه ، قولی ، یا قراری
گاهی لبی گستاخ ، یا دستی گنهکار
در شهر زلفی شبروی می کرد ، آری
من بودم و توران و هستی لذتی داشت
آرامشی خوش بود ، چون آرامش صلح
آن خلوت شیرین و اندک ماجرا را
روشنگران آسمان بودند ، لیکن
بیش از حریفان زهره می پایید ما را
وز شوق چشمک می زد و رویش به ما بود
آن خلوت از ما نیز خالی گشت ، اما
بعد از غروب زهره ، وین حالی دگر داشت
او در کناری خفت ، من هم در کناری
در خواب هم گویا به سوی ما نظر داشت
ماه از خلال ابرهای پاره پاره

 


 
 
ویژگی های تیم سازی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۳۱ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

پنج ویژگی برای تیم سازی   



از هرسرپرست، مدیر و مسئولی بپرسید که چه مواردی برای ساختن یک تیم نیرومند- صددرصد دراختیار منافع شرکت- و متحد لازم است، حتما با محدوده وسیعی از پاسخهای آنها روبه رو خواهید شد. علت چیست؟
    معمولا افراد به جنبه های مختلف کار تیمی ارزش می دهند. اولویتهای شخصی و مواردی که هر فرد برای راحتی خود در نظر می گیرد، در اینکه افراد گوناگون به چه چیزی اعتقاد دارند، اثر گذار است.
    طبق بررسیهای به عمل آمده از بیش از 100 شرکت برتر دنیا در 20 سال گذشته به چند فاکتور اساسی برای برپایی وتداوم شادابی تیم های کاری می رسیم.
    شاید عجیب به نظر برسد که پنج راه حل (یاد شده در ادامه مطلب) به طور شگفت انگیزی ساده هستند و ساده تر اینکه به صورت کاملا جدی وقتی از تیم های کاری مختلف در مورد تمایلات و خواسته های خود از مدیران می پرسیم ،نهایتا به همین جوابها می رسیم_
    اگرچه به ظاهر همه جوابها یکسان هستند، ولی در حقیقت اینگونه نیست، زیرا هر مجموعه ای معمولا به همین مسائل ساده اهمیت نمی دهد.
    بنابر این ، اگر شما سرپرست ، مدیر یا رئیسی هستید که متوجه هرکدام از این قسمتها می شوید، لطفا سرسری از روی آنها نگذرید.شاید گمان کنید که می توانید در یک چشم به هم زدن آنها را فراهم کنید، اما نمی توانید_ یا اینکه می خواهید این کار را انجام دهید ولی افراد زیر مجموعه شما نمی بینند_
    در ادامه به 5 ویژگی یاد شده اشاره می کنم:
    1. صداقت:
    بله- شما به عنوان یک مسئول باید صادق باشید اما کارمندان می خواهند آن را لمس کنند. برای مجموعه افراد یک مجموعه که درگیریها و مسائل پیچیده روزانه را دارند، صداقت مدیران یک نیاز ضروری است.آنها پاسخ ناقص یا ضعیف به پرسشهایشان نمی خواهند. جواب سوالی را نمی دانید، فقط بگویید: اجازه بدهید بررسی کنم و با مراجعه به منابع یا کتابها جواب بدهم. اجازه دهید جواب بله شما واقعا " بله" باشد و جواب نه یا منفی شما واقعا و پس از تفکر "نه" باشد تا مجبور به پس گرفتن آن نباشید. همچنین با حقایق کنار بیایید و سعی در مخفی نگهداشتن واقعیات نکنید ،چون در صورتی که صادق نباشید، پی خواهید برد که اعتبار و منزلت خود را نزد کارمندانتان از دست داده اید.
    2. اعتماد :
    هنوز هم می شنویم که: آنها به ما آموزشهای لازم را برای درست انجام دادن کارها داده اند، اما وقتی هنگام تصمیم گیری فرا می رسد، اجازه نمی دهند آنچه را که آموخته ایم انجام دهیم. آنها به ما اعتمادی ندارند_
    افسوس بر مدیران ____ اگر ما تمام زمانها و هزینه هایی را - که گاه به چشم نمی آید- برای آموزشهای صحیح به کارمندان صرف می کنیم ، آیا نباید این اعتماد را داشته باشیم که اجازه بدهیم آنچه را آموخته اند اجرا کنند؟ این کار نشان می دهد که ما به آنان اطمینان نداریم و به زودی خواهیم دید که کارایی آنها کاهش یافته و حداقل تواناییشان را بروز خواهند داد. البته در شرکتها یا مؤسساتی که به صورت تیمی کار می کنند این مسئله بیشتر به چشم می آید.
    3. احترام متقابل :
    از معلم قدیمی ام آموخته ام که : آنچه را که می خواهی بگیری بده_ که معنای واقعی احترام متقابل است. به معنایی دیگر، اگر ما می خواهیم از کارمندانمان احترام ببینیم، باید ابتدا به آنها احترام بگذاریم . اما به یاد داشته باشید، احترام ایشان باید در حیطه امور اداری باشد نه فقط برخوردهای شخصی_
    احترام متقابل شامل مؤدب بودن، صحبت کردن با کارمندان مانند انسانهای محترم( نه برده_) ، گوش دادن مشتاقانه به حرفهای ایشان و جدی بودن در آنچه که از ما انتظار دارند، می شود.
    تمامی آنچه که گفته شد ، پایه واساس احترام متقابل هستند. ولی اجازه بدهید کمی شفاف تر صحبت کنم: نباید با کسی که در چارت سازمانی شرکت پایین تر از ما قرار دارد به صورت تحقیر آمیز و تند صحبت کنیم.
    4. تشخیص:
    این آزمون در سطح جهانی انجام شده است و جواب آن این است: کمونیسم(به همه با یک چشم نگاه کردن) به درد نمی خورد. افراد می خواهند آنچه را که انجام می دهند، دیده شود و مدیران هم تشخیص دهند که هرکسی چقدر زحمت می کشد.
    نکته اساسی اینجاست که فقط به تشخیصهای شخصی یا سیستمی تکیه نکنیم . بلکه باید تعادل ایجاد کنیم. از کارمندان هنگامی که کار خوبی انجام می دهند -در میان جمع- قدردانی کنید. هنگامی که یک تیم به هدف تعیین شده می رسد یا از آن فراتر می رود،مشخص است تمامی اعضای آن باهم برای یک هدف کار کرده اند. از تشخیص همکاریهایی که منجر به این عمل شده است ،اطمینان حاصل کنید، یعنی به عنوان یک مدیر بدانید چه کسی، چه کاری را چگونه انجام داده است تا به اهداف مشترک رسیده است؟
    5.پشتیبانی :
    بدون پشتیبانی و حمایتهای لازم ، اعضای تیم برای ماندن در کنار یکدیگر به منازعه خواهند پرداخت. آنها نیاز دارند، بدانند هنگامی که اهدافی درچارچوب سیاستهای کاری مشخص دارند، از حمایتهای مادی و معنوی برای انجام آن برخوردار هستند. با دریغ کردن این حمایتها ، نگهداشتن یک تیم کاری یکپارچه و نیرومند مشکل خواهد بود_
    


 
 
کارت امتیازی متوازن
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

چکیده

این مقاله به بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی پرداخته است. کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای حفظ و آموزش و ارزیابی نیروی انسانی در دانشگاه است و قوت وضعف آن مستقیماً در کارایی و اثربخشی جامعه نمود پیدا می­کند. انجام کارهاى درست و درست انجام دادن کارها، ایجاد یک رابطه تعادلى میان راهبرد(رسالتها) سازمان، از جمله دانشگاه و عملکردهایش (آموزش ،پژوهش وخدمات)با توجه به تهدیدهاى رقابتى و فشارهاى روزمره وارد بر فرآیندهاى سازمان برای بهبود و کاراتر شدن و روبرو شدن با چالشهاى آینده، سازمانها را وادار کرده است تا هم از لحاظ راهبرد و هم از لحاظ فرآیندها داراى تعالى باشند و به خوبى عمل کنند. بنابراین داشتن یک روش جامع ارزیابی عملکرد برای دانشگاه در راستای استراتژیهایش از اهمیت بالایی برخوردار است. روش کارت امتیازی متوازن با در نظر گرفتن دارایی­های مشهود و نامشهود و تاثیر هر کدام بر یکدیگر، به عنوان یک روش جامع ارزیابی عملکرد شناخته شده است. لذا موسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه ویژه­ای بر مولفه­های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومت­هایی در دانشگاهها روبرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می توان از چهار منظر (مالی، فراینددرونی، مشتری و رشدویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. روش مطالعه در این پژوهش از نوع توصیفی تحلیلی و روش جمع آوری اطلاعات کتابخانه ای ومنابع الکترونیکی بوده است. نتایج تحقیق نشان دهنده این حقیقت است که موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می­نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داده و با یادگیری از بازار و مشتریان، در هر شرایطی فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای ماموریت و هدفهایشان قدم بردارند.

 

کلمات کلیدی: کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، آموزش عالی

مقدمه

اهمیت دادن به تحقیقات و افزایش فعالیتهای پژوهشی در هر کشوری، توسعه و پیشرفت، خودکفایی و استقلال واقعی رابرای آن مملکت به ارمغان می آورد. در کشورهای در حال توسعه، تحقیقات در سطح مطلوب انجام نمی شود وبرخلاف کشورهای مترقی، نیروی انسانی، بودجه وامکاناتی که صرف پژوهش می شود، ناچیز است(عزیزی، 1375)؛ واز سوی دیگر در عصر دانش واطلاعات رقابت به طور فزاینده ای گسترش یافته و سازمانها الزام دارند بر روی ماموریت، استراتژی و مدیریت عملکرد متمرکز شوند. توسعه سریع در بخش آموزش دانشگاهی سبب ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضای دانش آموختگان آموزش عا لی شده و کیفیت آموزشی را نیز تحت تاثیرقرار داده است. اکثر کشورها در زمینه آموزش عالی سرمایه گذاری کلانی را به منظور باقی ماندن در بازار رقابت جهانی هزینه کرده اند. از این رو در سالهای اخیر پژوهشها در آموزش عالی بر ارزیابی عملکرد و بهبود عملکرد متمرکز شده است، در این خصوص روشها وابزارهای متفاوتی بکار گرفته شده است، ازجمله جامع ترین این روشها؛ کارت امتیازی متوازن می باشدکه توسط کاپلان و نورتون ارائه شده است وکه این ابزار به حل مسائل در ارتباط با ارزیابی عملکرد کاری می پردازد. ارزیا بی عملکرد سازمانها در گذشته بیشتر بر اساس شاخص های مالی بوده است، شاخص های مالی در ارزیابی عملکرد عمدتا" بر مقاصد کوتاه مدت تمرکز دارد و از مقاصد بلند مدت که سرمایه گذاری برای آینده و خلق ارزشهاست غفلت دارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه گیری عملکرد، یک سیستم مدیریت استراتژیک و یک ابزار ارتباطی است؛ شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخص های مالی تنها روایتی است از وقایع گذشته یک سازمان است، نه یک داستان کافی برای سازمانهای عصر صنعتی وفرا صنعتی(چن و همکاران، 2006). پس شاخصهای مالی به تنهایی کافی نیستند، در عین حال این شاخص­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­ها جهت هدایت و ارزیابی سازمانهای این عصر در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تبیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند،کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داد.از این رو مقاله حاضر به کاربرد کارت امتیازی متوازن در ترویج و گسترش کیفیت و بهبود عملکرد در آموزش دانشگاهی پرداخته است

ادبیات موضوع

ایده کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار، حاصل مشاوره با برخی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای دهه 1990 میلادی بود و نخستین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون ارائه گردید . وابستگی روزافزون شرکتها به منابع غیر مادی و معنوی دلیلی عمده بود که به خاطر آن تلاش و جستجو برای یافتن ابزارهای کنترل با استفاده از شاخصهای سنتی مالی ضروری به نظر می رسید(نیلی پور طباطبایی وهمکاران،1386).

اهداف و شاخصهای کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخصها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند این چهار وجه چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می­کنند(کاپلان و نورتون،1996). این چارچوب  به شرح زیر می باشد :

-        دیدگاه مالی آیا سهامداران وصاحبان سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟

-        دیدگاه مشتری: مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟

-        دیدگاه فرآیند درونی کسب و کار: در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشی ؟

-        دیدگاه یادگیری سازمانی: آیا می توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وکارکنان ادامه دهیم؟

§        دیدگاه مالی

کارت امتیازی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدف نهایی یک سازمان اقتصادی در نظر می­گیرد سازمانها؛ همچون موسسات آموزشی علی الخصوص دانشگاه برای مثال  با جذب دانشجویان شبانه علاوه بر اینکه از  حمایت وزارت خانه مرکزی برخوردار بوده، اقدام به درآمدزائی می کند و همچنین با جذب دانش آموخته گان و برگزاری دوره های فشرده اقدام به فارغ التحصیلان بیشتر می کنند، که هدف آنها سود بیشترمی باشد. با این تعاریف  می توان این گونه برداشت کرد که عملکرد مالی سازمانها بویژه دانشگاه با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای آن بهبود می یابد. که به نمونه هایی از اهداف مورد توجه شان در این منظر اشاره می گردد:

الف)توسعه فرصت های درآمدی ب) بهبود ساختار هزینه ج) افزایش کاربردهای دارایی ها د) رشد درآمد حاصل از سرمایه گذاری.

§        دیدگاه مشتری

اهداف و مقاصد دیدگاه مشتری ، استراتژی هدف و ارزش قابل ارائه سازمان را به آنان را توصیف می کند. در وجه مشتری یک نقشه استراتژی ، بخش های داد وستدی، مشتریان هدف مورد نظر در بازار رقابتی و معیارهای عملکرد برای مشتریان مزبور عواملی هستند که باید مورد توجه واقع شوند. که به نمونه هایی از اهداف مورد توجه سازمانها در این منظر اشاره می گردد:الف)عملیات های موثر و پاسخگو ب) ارایه قیمت های رقابتی      ج) جذب ، توسعه و حفظ بهترین مشتریان د) ارایه نوآوری هایی که ارزش کسب و کار ایجاد کند.این چشم انداز نیاز دارد به مطمئن شدن اینکه هدف مشتریان تشخیص داده شده است، کانچی و تامبی پیشنهاد می کنند که مشتریان سازمانهای آموزشی:کارمندها،محصلان، والدین، دولت و بازارکار می باشند(کانچی وتامبی، 1999). هر چند بعضی از مردم به یادگیرندگان در موسسات آموزشی را بعنوان مشتریان آموزش توجه نمی­کنند(اوولی و اسپانویل 1996). ولی در اصل یاددهندگان، مدیران ویادگیرندگان همگی مشتریان داخلی هستند، در حالی که دولت ، مشاغل ، بخش عمومی و والدین مشتریان خارجی هستند.یک بهبود در رضایتمندی مشتری نه تنها باعث افزایش سود کار می شود ، بلکه پیشرفت کار را آسان می کند(دورویلرو یاخو، 2005 ). برای رسیدن به استراتژی (مطابق درخواست مشتری) که هدف آن افزایش رضایتمندی مشتری است، بیشترین اهمیت به سطح رضایتمندی مشتری داده می شود شامل رضایت یادگیرندگان، کارمندان ،والدین، مشاغل و دولت.  اگر هم مشتریان داخلی و هم خارجی از عملکردسازمان آموزشی راضی باشندموسسات آموزشی یادگیرندگان خود را از دست نخواهند داد و چشم انداز مشتری را پایدار خواهد کرد.

§        دیدگاه فرایندهای داخلی

فرآیندهای داخلی سازمان را می توان به طور کلی در چهارگروه دسته بندی کرد :

الف) عملیاتی ( هدف کلیدی در استراتژی هزینه نهایی پایین) : که خدمت و محصول را تولید و عرضه می کنند از قبیل: تولید، تامین، فراهم آوردن زمینه هایی برای دانشجویان و  امکانات آموزشی وتحقیقاتی.

ب) مدیریت مشتری ( هدف کلیدی در استراتژی مشتری نوازی )

که ارزش مشتری را تقویت می کنند از قبیل: انتخاب دانشجویان، جذب ، حفظ و رشد آموزش متناسب آنها

که این دو فرایند به تضمین کیفیت نهایی مرتبط می باشد .

ج) نوآوری ( هدف کلیدی استراتژی رهبری در محصول ): فرآیندی که محصولات و خدمات جدیدی خلق می کنند از قبیل: شناسایی فرصت، طرح های تحقیق و توسعه، طراحی / توسعه، اجرا.

د) قانونی و اجتماعی: تاکید بر اثر بخشی مدیریتی، پیشرفت در کیفیت آموزش ،فرایند مدیریتی، ارزیابی زمان واقعی و کاهش زمان سرویس دهی برای افزایش اثربخشی و رسیدن به رضایتمندی مطرح است.با توجه به اینکه مربوط به خروجی ها می باشد مبحث کنترل کیفیت ضرورت پیدا می کند، پس بازرسی مجموع فرایند خدماتی که به وجود می آید کنترل کیفیت اثر بخشی را ملزم می نماید(نیون2002).  بنابراین سازمان برای رسیدن به محیط یادگیری عالی،  باید یک فرایند خدماتی با کیفیت بالا ، امکانات کامل آموزشی و فراهم کردن کیفیت عالی آموزشی تاسیس کند تا با توجه به فرایندهای داخلی بهبود یافته  بتوان رضایتمندی مشتریان داخلی وخارجی را افزایش داده و سه چشم انداز را به هم پیوند زند..

§        دیدگاه رشد و یادگیری

چشم انداز رشد ویادگیری در کارت امتیازی متوازن مبنا است (کاپلان ونورتون،2004). این دیدگاه می تواند عنوان نیروی محرکی برای سه دیدگاه قبلی در دستیابی به عملکرد بالا باشد.کارکرد این دیدگاه ایجاد یک مجموعه کامل از هسته توانایی و فنی برای ارتقاء سه دیدگاه قبلی است.با پیشرفت سریع در تکنولوژی اطلاعات، رقابت در بازار آموزشی به طور گسترده ای افزایش یافته است.(چن وهمکاران 2006) این دیدگاه دارائی های نامشهود سازمان و نقش آنها را دراستراتژی توصیف می کند. دارائی های نامشهود را در سازمانهای آموزشی از جمله دانشگاه را در سه گروه میتوان دسته بندی کرد:

۱. سرمایه سازمانی

بسیاری از سازمانها می کوشند افراد ، فناوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها ، این دارائی های نامشهود را با استراتژی هایشان هماهنگ نمی کنند. کلید ایجاد هماهنگی، توجه به بطن امور است.  باید بر قابلیت ها و ویژگی های مورد نیاز فرآیندهای داخلی موثرو اجرای استراتژی تمرکز شود. فرهنگ، رهبری، کار تیمی،سطح کارائی اساتید وکارکنان دانشگاه  نکاتی هستند که باید به دقت مورد توجه واقع شوند.

۲. سرمایه اطلاعاتی

دسترسی به سیستم های اطلاعاتی ، شبکه ها و زیرساخت های مورد نیاز در راستای پشتیبانی از استراتژی

۳. سرمایه انسانی

دسترسی به مهارت­ها، استعدادها و دستورالعمل های مورد نیاز در راستای پشتیبانی ازاستراتژی. آموزش روشهای تفکر و حل خلاقانه مسائل و مشکلات ، اخذ بازخور از دوره های آموزشی برگزار شده و ...

نمونه ای از اهداف قابل تصور در این منظر عبارتند از:توسعه نیروی کار متنوع و کارآمد،ترویج و توسعه روح مشارکت،دسترسی مناسب به اطلاعات و محیط کاری جذاب و سالم.موسسات آموزشی می­بایستی فرصت را برای رشد و یادگیری اعضا فراهم آورند. موسسات آموزش عالی می توانند از طریق تاکید بر یادگیری سازمانی و فردی محرک نوآوری شمرده شوند. که بطور ملموستر سرمایه انسانی در دانشگاه: مدیریت، اساتید، پژوهشگران وکارکنان که گسترش سواد اطلاعاتی در بین اساتید برای نمونه از دارائی های نامشهود بوده اشاره کرد.

 

 

شناسایی  وبیان شاخص های کلیدی درارزیابی عملکرد آموزش عالی

اهداف و شاخصهای کارت امتیازی متوازن از استراتژی و چشم انداز سازمان بدست می آیند(مشبکی وهمکاران،1386).برای تشکیل وارزیابی از طریق کارت امتیازی متوازن در هر سازمانی شناسایی وتعیین شاخص هایی در چهار منظر (مالی، مشتری، فرایند درونی و نیز رشد و یادگیری) ضرورت  داشته و  وما نیز چون هدفمان در راستای استفاده از این ابزار در دانشگاه بوده، ملزوم به مشخص ساختن شاخص هایی در راستای کمی سازی و  عملیاتی نمودن آن بوده ایم؛ که بادقت نظر ومطالعات واقدامات توسط محققین وبا استفاده از خبرگان وکارشناسان امور که خود دلیلی بر روایی بودن آنها، شاخص هایی را براساس هر یک از منظر ها و نیز اهداف مرتبط به هرکدام و نیز شاخص های عملکرد کارکنان ونیز واحدهای مربوطه در جامعه خود در (جدول الف ) مشخص نموده ایم .

جدول الف).شاخص های پیشنهادی ارزیابی عملکرد آموزش عالی براساس کارت امتیازی متوازن

واحدهای اختیار

شاخص های عملکرد کارکنان

اهداف کمی

موضوع

چشم انداز

واحد حسابداری

اداره ترفیعات

بخش آموزش

واحد عمومی

کتابخانه

روابط عمومی

اداره  بخش مرکزی

درآمد حق تدریس

مقدار فوق العاده پاداشهای ترفیعات آموزشی

هدایای شغلی

نرخ استفاده از امکانات ومنابع کتابخانه

نرخ هزینه منابع انسانی

بازنشسته کردن ویا بازخرید کارکنان نامناسب


 
افزایش درآمد

افزایش نرخ استفاده از دارائی

کاهش هزینه منابع انسا نی


 
 
ساختار مالی مناسب


 
 
مالی


 
دبیر خانه

بخش آموزش

واحد عمومی

روابط عمومی

رضایت مشتری

شکایت تعداد مشتریان

نرخ استخدام مشتری

نسبت آوازه وشهرت موسسه آموزشی

نرخ عدم رضایت از موسسه آموزشی

سطح رضایت از اثربخشی مدیران

 

 

افزایش رضایت مشتری

 

تصویر مترقی موسسه آموزشی


 
 
 
مطابق با انتظارات مشتری


 
 
 
مشتری 
 
 


 
دبیرخانه

بخش عمومی

بخش آموزش

بخش پژوهشی

مرکز اطلاعات

نسبت اساتید به دانشجویان.

نرخ بروز بودن امکانات آموزشی.

نرخ استفاده از تسهیلات آموزشی

نرخ استفاده از کتابخانه

دارا بودن تخصص اساتیددر سطوح عالی


 
اجرای فرایند با کیفیت مناسب

امکانات وتسهیلات آموزشی مناسب

فراهم آوردن آموزش با کیفیت عالی


 
 
 
محیط یادگیری عالی 
 


 
 
 
فرایند درونی

دبیرخانه

بخش عمومی

بخش آموزش

بخش پژوهشی

مرکز اطلاعات وتکنولوژی

بخش وتعاون و همکاری فرهنگی

تعداد مقالات منتشره

نسبت کتب منتشره مدرسان

نرخ همایش ملی

نرخ فعالیت سازمانی

تعداد آموزشهای ضمن خدمت­­­­­­­­­­­­

آشنایی واستفاده از کامپیوتر


 
اجرای وتهیه مقدمات تکنولوژی

کاربرد تکنولوژی


 
مدیریت ویادگیری سازمانی

کارکنان با کیفیت بالا


 
 
رشدو یادگیری

 

چالشهای کارت امتیازی متوازن برای بهبود  عملکرد آموزش عالی در مقام عمل

درعصر حاضر در حالی که سازمانها  به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی در درون خویش هستند وهدف آنها سرآمدیشان بوده، ودر توجه به بازار رقابتی، نهادینه کردن کیفیت اهمیت خود را نمایان می سازد.  در این راستا سازمانهای آموزشی، هرچند سازمانهای غیرانتفاعی بوده ودر کار با محیط اثر بخش می توانند یاد بگیرند و تاثیر بگذارند(گولن وهمکاران، 2007). اما بایستی توجه کردکه؛ مقاصد دانشگاه وموسسات آموزشی فراهم آوردن شناخت عمیق، جستجوی توسعه­علمی وفراهم نمودن زمینه علمی برای دانش آموختگان فرهیخته وتقاضا برای توسعه همکاری ملی می­باشد(جونز وتیلور، 1990) و یا آموزش، پژوهش و تحقیق(تانگ وزری، 1998) ویا اینکه آموزش، تحقیق وخدمات است (پرکینس، 1998). سرآمد بودن وکیفیت سنجی نظام آموزشی وارزیابی عملکرد آنها براساس درون دادها وبرون دادهایی که برای سنجش عملکرد شان می باشد تعیین می­شود. پرکینس به نقل از جانسون وتیلور اطلاعاتی را پیشنهاد می کنند: 1- درون دادها ونیروههایی که وارد دانشگاه شده اند که مدنظر برای برون داد بوده اند. 2- خروجی ها وفارغ التحصیلانی که هدف دانشگاه بوده. 3- ابزارهای کمی وکیفی با قابلیت سنجش با معیار کمی برای درون داد وبرون دادها. 4- تکنیکهای برقراری ارتباط بین درون دادها وبرون دادها(همان). که جانسون برای ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس برون داد را در چهار محصول می داند: نتایج حاصل از فعالیت آموزشی، نتایج حاصل از فعالیت تحقیقاتی، نتایج حاصل از فعالیت مشاوره ای و نتایج حاصل از فعالیتهای فرهنگی واجتماعی می داند(جونز،1996) بنابراین ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس این نتایج هر چند ممکن بوده ولی ارزیابی آن بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن، مدیران ودست اند کاران را بینشی نو پیشرو خواهد گذاشت. هر چند که پذیرش کارت امتیازی متوازن در بخش تجارت ودیگر سازمانها بطور گسترده به چشم می آید ولی در بخش آموزش عالی ودانشگاهها بعنوان یک مدل اندازه گیری عملکرد در نظر گرفته نشده است ودلیل این نقصان هم در عدم تحقیقات در این طیف می باشد (کاراثونز وکاراثونز،2005). لیکن طراحی کارت امتیازی متوازن برای دانشگاه با ترسیم نقشه استراتژی، به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن شروع می شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه حلی مناسب به دو مسئله کلیدی می باشد که در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمی گیرد: الف) گزینش هدفهای کلیدی و استراتژیک سازمان    ب) تعیین ساختار روابط علّی- معلولی بین هدفهای استراتژیک.

اما معرفی کارت امتیازی متوازن در یک موسسه آموزشی نیازمند این است که کارکنان  و هیئت علمی با یکدیگر کار کنند، که  شروع کار آن با سرپرستان ارشد و مدیران که مسئول سیاست گذاری در سلسله مراتب هستند می باشد با این حال معرفی کارت امتیازی متوازن یک رابطه علت و معلولی بوجود خواهد آورد که در برگیرنده باز خورد کارکنان و ارتباط میان عملکردهای شان می باشد. پنج اصل اساسی که برای اجرای کارت امتیازی متوازن به عنوان قسمتی از هسته استراتژیک در یک سازمان درگیر هستند: 1.تبدیل استراتژی به واژه های عملیاتی 2.اتحاد سازمان برای استراتژی3.ساختن استراتژی به عنوان بخشی از شغل هر روزه افراد4.ساختن استراتژی به عنوان یک فرایند پیوسته5.پویایی تغییرات از طریق رهبری. ولی چالشی که هدفهای استراتژیک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کیفی بودن آنهاست. برای پاسخ به این چا لش، کارت امتیازی متوازن وارد یکی از سخت‌ترین مراحل خود می‌­شود و آن انتخاب شاخص ‌هاست- شاخص عملکرد کمی کارکنان-. در واقع تحقق هدفهای استراتژیک و کلان سازمان نیازمند اتخاذ یک سری شاخصهای کلیدی عملکرد است در اشاره ای مختصر شد. در این مرحله نیز شناسایی و دسته‌بندی بهینه شاخص های عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسی است: الف) گزینش و تمرکز بر شاخص های کلیدی عملکرد (یک یا دو شاخص برای هر هدف) . ب) برقراری ارتباط علی- معلولی بهینه، بین سنجه های کلیدی ذیل هر هدف استراتژیک با یکدیگر و با دیگر سنجه‌های مستقر در سایر هدفهای استراتژیک سازمان(آمشانکار و دوتا،2007).

که بعد از ترسیم نقشه استراتژی و تعیین ساختار روابط علی- معلولی بین سنجه های کلیدی عملکرد مستقر در بین هدفهای استراتژیک، نوبت به تعیین مقدار هدفهای کمی  برای هر سنجه و به طور طبیعی هدف استراتژیک متناسب با آن می رسد. گزینش هدفها و سنجه های کلیدی عملکرد، تعیین مقدار هدفهای کمی برای آنها و ترسیم ساختار روابط علی- معلولی بین آنها، که برای مثال تعداد مقالات وکتابهای منتشره توسط استادان واعضای هئیت علمی ویا نسبت دانشجو به استاد و...  مسائلی هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تیم ارشد و روشهای کمی و کیفی به دست می‌­آیند. عمده چالشهای اجرایی، ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن که بعنوان نتایج  می باشند، ریشه در کیفی بودن مسائل یادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهای کمی(آمار، ریاضیات، مدلهای کمی تصمیم گیری و تحقیق در عملیات) به واسطه برخورداری از منطق کمی و محاسباتی، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذیرش بیشتری داشته، با مقاومت کمتری روبه‌رو است. کمی کردن کارت امتیازی، در زمره گرایشهای نوین کارت امتیازی متوازن به شمار می رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است. که نسبت استاد/ دانشجو – نسبت امکانات آزمایشگاهی/ دانشجو- تعداد کنفرانسهای برگزار شد در سال- نرخ دانشجویان دکتری جذب شده و فارغ التحصیل شده و... نمونه هایی می باشد.

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات
پیوند استراتژی با عملیات، رمز موفقیت سازمانهای سر آمد واز جمله موسسات آموزشی که برون داد آنها در درازمدت بدست می آید، به شمار می­‌رود. با توجه به استراتژی تقاضا برای جذب دانشجو وعرضه مفید فارغ التحصیلان به بازار کار و وجود رقابت بین این موسسات وتهیه ودر اختیار گذاشتن امکانات با توجه به عدم توازن پرداخت ها وکمبود اعتبارات ،سیستم جامع مدیریتی را در این ارتباط یاری رسان بوده که  این سیستم دارای شش مرحله اساسی است(کاپلان ونورتون ،2008).

1.      تنظیم استراتژی

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
الف. در چه کسب
و
کاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزشها و چشم­انداز را مشخص کرده اند).
ب. مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید): تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی (فرصتها وتهدیدها) که در فرصتها دانشگاه با مبحث جهانی سازی الفت گرفته ودر تهدیدها  رقابت پذیری در جذب دانشجو با دانشگاههای دیگر. محیط درونی(قوتها وضعف ها) فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول
SWOT
خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می دهد.
ج. چگونه می توانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید): در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسشهایی از قبیل در چه بخشی از موسسات آموزشی رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت می­‌کند؟ کدام فرایند های کلیدی استراتژی، ما را متمایز می­‌سازد؟ قابلیت های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمندسازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می­‌کنند
.

2.      برنامه­‌ریزی استراتژیک

مدیران در این مرحله با تعیین هدفهای استراتژیک، هدفهای کمّی، ابتکارها و بودجه های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدامها را جهت می­‌دهند، استراتژی را برنامه‌­ریزی می­‌کنند. دانشگاهها در این مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
الف . چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه‌­های استراتژی را ترسیم کنید): یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می­‌گیرد که از بهبود بهره­‌وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را نشان می­‌دهد که آن را مضامین استراتژیک می نامیم.

ب. چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه‌ها و هدفهای کمّی را انتخاب کنید): مدیران در این مرحله، هدفهای تعریف شده در نقشه‌­های استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه­‌ها و هدفهای کمّی است تبدیل می­‌کنند. مثلا" نسبت استادبه دانشجو، نسبت امکانات آزمایشگاهی به دانشجو و تعداد کنفرانسهای برگزار شده در سال تحصیلی.
ج. استراتژی­مان به کدام برنامه‌های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید): ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیت‌های مکمل باشند که اگر دانشگاه می­‌خواهد به هدفهای کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آنها را با موفقیت اجرا کند.
د. چگونه بودجه ابتکارها را تأمین کنیم؟
که چه با تامین اعتبارات دولتی وچه با درآمد زائی از طریق جذب دانشجویان شبانه ویا نیمه حضوری که رو به خصوصی سازی دارند
ه. مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیمهای مضمون تشکیل دهید): برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک، شکل می­‌گیرد. دانشگاهها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک، بودجه آنها را از راههای اشاره شده تأمین می‌کنند. مسئولان مضامین و تیم‌ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگوهستند و بازخورد   لازم را ارائه می­‌کنند.

3.      همسویی سازمان با استراتژی
بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می توانند ماموریت دانشگاه را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگیزه های شخصی آنها را به هدفهای استراتژیک پیوند می­زنند.

4.      برنامه ریزی عملیات

دانشگاهها باید فعالیت‌های بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه‌­ای که برای انجام کسبوکار تجهیز می­‌کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه‌­ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می­‌کنند:
1. کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب
و
کار صورت می­‌گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی­‌تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود داده شود) هدفهایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می­‌گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می‌‌دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری­‌اند،دانشگاهها با ایجاد داشبوردهای سفارشی­‌شده که متشکل از سنجه‌­های کلیدی عملکرد هستند، تیمهای مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می‌کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان می­‌شوند.
2. چگونه استراتژی را به برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید): برنامه‌های بهبود فرایند و سنجه‌های سطح بالای استراتژیک و هدفهای کمّی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند. برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پیش‌بینی دقیق خدمات انجام شده جهت استفاده کننده گان درونی وبیرونی، برنامه تعیین ظرفیت منابع و بودجه‌هایی برای مصارف عملیاتی و مخارج سرمایه‌­ای.

5.      کنترل، نظارت ویادگیری

پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، دانشگاهها اجرای برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری می­‌کنند و بر اساس اطلاعات و یافته‌های جدید، عملیات و استراتژی را بهبود می­‌دهد. مدیران وسرپرستان ارشد دانشگاهها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه‌­ها و بخشها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می­‌کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخص‌ها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست می­‌آید بحث شده، مشکلات اجرای استراتژی ارزیابی می­‌شود. با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی و بازنگری عملیات می‌­توان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.

6.      سنجش و سازگار کردن استراتژی

موسسه آموزش عالی، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه‌ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیشفرض‌های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روزرسانی استراتژی، اکنون دانشگاه به داده‌های بیشتری دسترسی دارد. این داده‌ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه‌های ماهیانه کارت امتیازی متوازن، اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده‌ها و فرصت‌های جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی می‌پردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بازنگری می‌کند. با به روزکردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح می‌شوند و چرخه دیگری از برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز می‌شود: هدفهای کمّی، طرح‌های ابتکاری، برنامه عملیاتی وخدمات،‌ اولویت‌های بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی به‌روز می‌شوند. برنامه‌های استراتژیک و عملیات، ‌زمینه را برای زمان‌بندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در این مورد فراهم می‌کنند. (کاپلان ونورتون ،2008).


 نتیجه گیری

در عصر دانش، سازمانهای آموزشی بویژه دانشگاههایی موفق هستند که به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات جهانی شدن ورقابت پذیری وفق دهند، نیروی انسانی وتربیت آن اکثرا در موسسات آموزشی ودانشگاهها انجام می­گیرد وآماده سازی و بروز کردن آنها در جهان امروزی که تغییرات سریع تکنولوژیکی وزندگی اتوماسیونی مشخصه آن است،  بیش از پیش مسئولیت آنها را متمایز می کند و باعث می شود که استراتژی­های جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند و با یادگیری از بازار و مشتریان،در هر شرایطی فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای ماموریت وهدفهایشان قدم بردارند در این راستا ودرجریان پیشرفت جوامع در حال توسعه واز جمله کشورمان، دانشگاهها وموسسات آموزش عالی نقش بسزایی در راه توسعه مداوم داشته وبه عنوان اهرمی  در راستای تولید دانش، نقش حساسی را در جامعه مان ایفا می کند؛ توجه به کلیه روشها و امور تحقیقاتی  در این ورطه ضروری و حیاتی می باشد؛ وانجام فرایند تحقیقاتی  می بایستی در دستو کار دست اندرکاران، برنامه ریزان  وسیاستمداران کشورمان قرار بگیرد.

. با این حال امروزه غفلت اکثر سازمانهای دولتی وخصوصی از جمله سازمانهای آموزشی را در تهیه نقشه استراتژی و پیاده سازی آن دغدغه اصلی بوده که کارت امتیازی متوازن می تواند ابزاری را در اختیار این سازمانها قرار دهد تا اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند. اما قبل از سنجش ومدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق وکامل از شاخص های  استراتژی در دست باشد که تمامی اعضاء آن را  بطور ملموس و عملیاتی بودن، آن را درک کنند. زیرا آن اصل مدیریتی که اشاره داشته به اینکه؛آنچه را که نمی توانید بسنجید، نمی توانید مدیریت کنید وآنچه را که نمی توانید توصیف کنید، نمی توانید بسنجید در ذهن خطور می­کند. بنابراین هر چند که در عصر دانش پیش می­‌رویم، تکنیک‌­های جدیدی ظهور می­‌کنند تا توانمندی‌های استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدل‌ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخش­ترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.

لذا ضرورت اینکه موسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه موکدی بر مولفه های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومتهایی در دانشگاهها روبرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می توان از چهار منظر (ما ­­­­­­­­­­لی، فرایند درونی، مشتری و رشد ویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. باتوجه به بکارگیری کارت امتیاز ی متوازن  در آموزش عالی  پیشنهاد میگردد که موفقیت آمیز بودن این ابزار در موسسات آموزشی باعث شود که:

1.       فراهم آوردن زمینه شناخت واگاه نمودن جهت تهیه نقشه استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک برای برنامه­ریزان در سازمانهای آموزشی وصنعتی ،با توجه به اینکه فارغ التحصیلان دانشگاهها بعنوان برون داد،  مسئولیت برنامه ریزی را برعهده دارند.

2.      باتوجه به اینکه این ابزار ابتدا در سازمانهای صنعتی  مورد استفاده قرار گرفت ، با استفاده از آن در دانشگاه زمینه ایجاد ارتباط  وهماهنگی برای مراودات بین دانشگاه وصنعت بوجود خواهد آمد.

3.      در کارت امتیازی متوازن  از چهار منظر مالی،مشتری، فرایند درونی و رشد ویادگیری  به ارزیابی پرداخته می­شود؛ استفاده از این ابزار در دانشگاه وجود یک مجموعه هماهنگ که با دیدگاه سیستمی تمامی خرده سیستم ها با یکدیگر ارتباط دارند  را مورد ارزیابی قرار می دهد مدیران را از این حیث که به تمامی سیستم توجه داشته باشند هوشیار می کند.

منابع

 عزیزی، فریدون(1375). افق تحقیقات پزشکی .بولتن پزشکی کشور، شماره 14،(14-3).

مشبکی ،اصغر؛ داوطلب، مهدی و کلایی ، سارو(1386).تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن. اولین کنفرانس ملی ارزیابی کارت امتیازی متوازن، شهریور ماه(20-1).

نیلی پور طباطبایی، سید اکبر. باقرزاده نیری، مهدی. شعبانی سیجانی، مهدی،(1386)" طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری وتعمیرات"، مجله دانشکده علوم اداری واقتصاد دانشگاه اصفهان،صص1-34، سال نوزدهم، شماره 3، سال انتشار 1386.

.                                          

Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. and Broadbent, M, “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Higher Education, Vol. 11 No. 1, pp. 30-4. (2007).

 Dorweiler, V.P. and Yakhou, M, “Scorecard for academic administration performance on the campus”, Managerial Auditing Journal, Vol. 20 No. 2, pp. 138-44. (2005).

 Johnes, J, “Performance assessment in higher education in Britain”, European Journal of Operational Research, Vol. 89 No. 1, pp. 18-33. (1996).

Johnes, J. and Taylor, J, Performance Indicators in Higher Education: Buckingham The Society for Research into Higher Education & Open University, Buckingham  . (1990).                                                     

 Kanji, G.K. and Tambi, A.M.B, “Total quality management in UK higher education institutions”, Total Quality Management   , Vol. 10 No. 1, pp. 129-53. (1999)

Kaplan, R.S. and Norton, D.P, “Linking the balanced scorecard to strategy California  Management  Review,  Vol. 39 No. 1, pp. 53-79. (1996).                                                           

 Kaplan, R.S. and Norton, D.P, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Business School Press, Boston, MA. (2004).                                                                                                                                                                

Kaplan, Roberts,& David Norton, Execution Premium Harvard Business School Press Creelman james(2008).                                                                                                                  

  Karathanos, D. and Karathanos, P, “Applying the balanced scorecard to education”, Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-230,(2005).

Niven, P.R., Balanced Scorecard Step by Step, John Wiley & Sons, New York  (2002).

Owlia, M.S. and Aspinwall, E.M., “Quality in higher education: a survey”, Total Quality Management, Vol. 7, pp. 161-71(1996).

Perkins, J.A, The University as an Organization, McGraw-Hill, New York, NY. (1998).

  Shun-Hsing Chen,  Ching-Chow Yang and Jiun-Yan Shiau." The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education " The TQM  magazine,vol 18.No ,2,pp190-205,(2006).                                                                                                                   

Tang, K.H. and Zairi, M., “Benchmarking quality implementation in a service context; a comparative analysis of financial services and institutions of higher education”, (1998).

   Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta," Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian   perspective ",International Journal of Educational Management Vol. 21 No. 1,pp. 54-67,(2007).             

 

 


 
 
شعر گناه فروغ فرخ زاد
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

شعر گناه "فروغ"

 

گنه کردم گناهی پر ز لذت

کنار پیکری لرزان و مدهوش

خداوندا چه می دانم چه کردم

در آن خلوتگه تاریک و خاموش

 

 در آن خلوتگه تاریک و خاموش

نگه کردم بچشم پر ز رازش

دلم در سینه بی تابانه لرزید

ز خواهش های چشم پر نیازش

 

در آن خلوتگه تاریک و خاموش

پریشان در کنار او نشستم

لبش بر روی لب هایم هوس ریخت

زاندوه دل دیوانه رستم

 

فرو خواندم بگوشش قصه عشق:

ترا می خواهم ای جانانه من

ترا می خواهم ای آغوش جانبخش

ترا  ای عاشق دیوانه من

 

هوس در دیدگانش شعله افروخت

شراب سرخ در پیمانه رقصید

تن من در میان بستر نرم

بروی سینه اش مستانه لرزید

 

گنه کردم گناهی پر ز لذت

در آغوشی که گرم و آتشین بود

گنه کردم میان بازوانی

که داغ و کینه جوی و آهنین بود

 

 


 
 
نظارت وکنترل اسلامی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

انواع کنترل و نظارت در مدیریت اسلامى

مقدمه

کنترل و نظارت به عنوان یکى از وظایف اصلى مدیر، از ارکان اصلى و عناصر حیاتى مدیریت‏سالم و کارآمد است. مدیران با انجام وظیفه برنامه‏ریزى، اهداف سازمان و راههاى دستیابى به آنها را مشخص مى‏کنند. آگاهى از اجراى دقیق برنامه‏ها و اطمینان به حرکت‏سازمان در راستاى دستیابى به هدفهاى اصلى سازمان تنها در صورتى امکانپذیر خواهد بود که نظامى دقیق و جامع براى نظارت و کنترل وجود داشته باشد. هر سازمانى داراى منابع و امکاناتى است که براى رسیدن به اهداف سازمان باید از آنها به صورت مطلوب‏و بهینه‏بهره‏بردارى‏کند و این‏امر جز در سایه‏وجود نظارت‏و کنترل‏امکانپذیر نیست.

در منابع و آموزه‏هاى دینى، دستورات صریح و روشنى در مورد نظارت وجود دارد و مدیران مسلمان به داشتن یک نظام کامل، جدى و عادلانه براى کنترل بر سازمان سفارش شده‏اند. نظام کنترلى که مى‏توان از منابع دینى استخراج کرد، نظامى جامع، کامل، عادلانه و منحصر به فرد است. در این نظام، خداوند متعال و فرشتگان الهى، ناظر بر اعمال، رفتار و نیات انسانها معرفى مى‏گردند و به انسان گوشزد مى‏شود که همواره در محضر خداست و خدا و فرشتگان در همه حال ناظر بر اعمال و رفتار او هستند و بنابراین باید مواظب اعمال و رفتار خود باشد. بر همین اساس، بحث نظارت انسان بر عملکرد خویشتن یا به عبارت دیگر، مسئله «خود کنترلى‏» مطرح مى‏شود. به انسان مسلمان توصیه مى‏شود که همواره بر اعمال و رفتار خود نظارت داشته باشد و قبل از اینکه عملکردش مورد ارزیابى و سنجش دیگران قرار گیرد، خود عملکرد و رفتارش را مورد ارزیابى و حسابرسى قرار دهد.

علاوه بر این دو نوع نظارت، مسئله نظارت عمومى و همگانى مطرح است و به همه مسلمانان دستور داده شده است که در مقابل دیگران احساس مسئولیت کنند و در صورت مشاهده عملکرد نادرست‏یا انحراف از اهداف و تخلف از وظایف، تذکر دهند و امر به معروف و نهى از منکر نمایند. همچنین مسئله نظارت مدیر بر عملکرد کارکنان و اجراى برنامه‏ها در سازمان به دو صورت نظارت آشکار و پنهانى مطرح شده است. بنابراین، نظام جامع و کامل نظارتى که مى‏توان با استفاده از منابع و آموزه‏هاى دینى استخراج کرد، داراى بخشها و انواع ذیل است:

1 - نظارت خداوند متعال (نظارت الهى)

2 - نظارت فرد بر اعمال خود (خود کنترلى)

3 - نظارت عمومى (نظارت همگانى)

4 - نظارت سازمانى:

الف: نظارت آشکار و رسمى به صورت مستقیم یا غیرمستقیم.

ب: نظارت مخفى و پنهانى.

قبل از توضیح هر یک از این موارد، تذکر نکته‏اى ضرورى است و آن اینکه جامعیت و گستردگى نظام مطرح شده از جانب اسلام براى کنترل و نظارت، به معناى توصیه و سفارش به افراط و زیاده‏روى در آن و سختگیرى بیش از حد نیست، بلکه به معناى دقت فراوان و تلاش براى درست انجام شدن آن است، زیرا همانگونه که با بى‏توجهى به امر کنترل، سازمان قادر به تامین اهداف و اجراى برنامه‏هاى خود نخواهد بود و در مقابل فرصتها و تهدیدها، نخواهد توانست عکس‏العمل مناسب نشان دهد، با زیاده‏روى و افراط در آن نیز، روحیه استقلال‏طلبى و آزادى‏خواهى افراد ضربه خواهد خورد و کارکنان سازمان در مقابل کنترل و نظارت، مقاومت‏خواهند کرد.

نوع اول: نظارت الهى

یکى از سنتهاى ثابت الهى، نظارت کامل، دقیق و مداوم بر اعمال و رفتار و نیات انسانها و بازرسى و ارزیابى آنهاست. خداوند متعال در این دنیا، دقیقا بر تمام اعمال، گفتار و نیات انسانها نظارت دارد و بر مبناى همین نظارت دقیق و کامل است که در روز قیامت، همه کارهاى انسان را مورد ارزیابى و سنجش قرار مى‏دهد و پاداش و کیفر مناسب را براى هر یک از آنها تعیین مى‏کند.

خداوند سبحان در قرآن کریم بارها و در آیات متعدد، مسئله نظارت بر اعمال بندگانش را مطرح مى‏کند و خود را شاهد و ناظر بر کارهاى بندگان معرفى مى‏نماید. مثلا در سوره مبارکه توبه، خطاب به پیامبر گرامى اسلام(ص) مى‏فرماید:

و قل اعملوا فسیرى الله عملکم و رسوله و المؤمنون و ستردون الى عالم الغیب والشهادة فینبئکم بما کنتم تعملون.(1)

و (اى پیامبر) بگو [هر کارى مى‏خواهید] بکنید که به زودى خدا و پیامبرش و مؤمنان در کردار شما خواهند نگریست و به زودى به سوى کسى بازمى‏گردید که پنهان و آشکار را مى‏داند و شما را از آنچه انجام مى‏دادید، آگاه خواهد کرد.

همچنان که از این آیه شریفه استفاده مى‏شود و در آیات دیگر قرآن کریم و نیز روایات معصومین(ع) بیان شده است، خداوند متعال علاوه بر اینکه تمام کارهاى انسان را مى‏بیند و آنها را به دقت زیر نظر دارد، افکار و نیات انسانها نیز تحت نظارت کامل و دقیق او است. یکى دیگر از آیاتى که نشانگر این حقیقت است، آیه‏اى است در سوره مبارکه یونس که خداوند سبحان مى‏فرماید:

و ما تکون فى شان و ماتتلوا منه من قرآن ولاتعملون من عمل الا کنا علیکم شهودا اذ تفیضون فیه...(2)

در هر حال که باشى و هر آیه‏اى از قرآن که بخوانى و هر کارى که انجام دهید، ما در لحظه‏اى که بدان مبادرت مى‏ورزید، شاهد و ناظر بر شما هستیم.

این آیه شریفه نیز بیانگر این حقیقت است که همه کارها و حرکات انسان تحت نظر خدا بوده و خداوند متعال همواره و در همه حال ناظر و شاهد بر اعمال، رفتار و نیات انسان است. واقعیت این است که اگر انسان این حقیقت را همیشه نصب‏العین خود قرار دهد و خداى سبحان را همواره شاهد و ناظر بر کارها، رفتارها و نیتهاى خود بداند، از هرگونه لغزش و خطا و خیانت مصون خواهد ماند. لذاست که حضرت امام خمینى(ره) این حقیقت را متذکر شده و فرمودند: «عالم محضر خداست، در محضر خدا معصیت نکنید». البته در قرآن کریم، علاوه بر خداوند متعال، پیامبران و امامان،(3) فرشتگان،(4) اعضاى بدن انسان(5) و زمین(6) نیز به عنوان ناظر و شاهد اعمال انسانها معرفى شده‏اند.

نوع دوم: خود کنترلى

یکى دیگر از انواع نظارت و کنترلى که از منابع دینى مى‏توان استخراج کرد، نظارت درونى یا به اصطلاح، «خود کنترلى‏» است. در این نوع از کنترل و نظارت که بر جنبه درونى کنترل تاکید دارد، افراد و کارکنان سازمان بر عملکرد خود نظارت مى‏کنند و آن را کنترل مى‏نمایند. خودکنترلى زمانى تحقق مى‏یابد که افراد در درون خود داراى نیرویى ناظر بر کارهاى خود باشند و مراقبت کنند که کارها و وظایف خود را به درستى و صادقانه و عارى از هرگونه عیب و نقص انجام دهند. شاید بتوان گفت که در مقایسه با نظارت بیرونى، خود کنترلى بهترین و کارآمدترین مکانیزم براى کنترل عملکرد افراد است و اگر این مکانیزم در سازمان ایجاد و تقویت گردد، کارکردى به مراتب بهتر و مؤثرتر از نظارت و کنترلهاى بیرونى خواهد داشت; زیرا نظارت و کنترلى که از بیرون بر افراد و عملکرد آنها اعمال مى‏شود در صورتى جامع و دقیق خواهد بود که این افراد از درون نیز بر خود نظارت کنند و در غیر این صورت، مواردى که از دید ناظران مخفى مانده و در حیطه نظارت بیرونى از آن غفلت‏شده باشد، هیچ‏گاه مورد نظارت و ارزیابى قرار نمى‏گیرد و انحرافات احتمالى آن اصلاح نخواهد شد.

در منابع دینى و آموزه‏هاى اسلامى، تاکید فراوانى بر مسئله نظارت انسان بر اعمال و رفتار خویش و به عبارت دیگر، «خود کنترلى‏» شده است. امیر مؤمنان حضرت امام على(ع) در تبیین این اصل مهم دینى مى‏فرماید:

اجعل من نفسک على نفسک رقیبا!;(7) از خودت مراقبى بر خویشتن قرار بده!

تاکید حضرت على(ع) در این بیان نورانى بر این نکته است که اعمال و رفتار انسان باید همواره تحت نظارت خودش باشد و خود، عملکردش را کنترل نماید. همچنین حضرت امام سجاد(ع) نظارت درونى و خود کنترلى را عامل اصلى حرکت انسان در مسیر صحیح هدایت و تکامل دانسته و مى‏فرماید:

ابن آدم انک لاتزال بخیر ما کان لک واعظ من نفسک و ما کانت المحاسبة من همک.(8)

اى فرزند آدم! تو همواره در مسیر خیر قرار خواهى داشت مادام که موعظه‏کننده‏اى از درون داشته باشى و حسابرسى از خویشتن از کارهاى اصلى تو باشد.

در عصر حاضر جوامع مختلف مى‏کوشند تا از طرق گوناگون، خود کنترلى را در سازمانهاى خود تحقق بخشند. برخى از این جوامع بر بیدار کردن وجدان فردى اهتمام مى‏ورزند و برخى دیگر مى‏کوشند تا از طریق تقویت احساس ملیت‏خواهى، افراد را خود کنترل سازند، اما تمامى این روشها به علت نارساییها و محدودیتها، تاکنون موفقیت تامى نداشته‏اند.(9)

بنابراین، باید عامل اصلى ایجاد خود کنترلى را پیدا کنیم و آن را در سازمان ایجاد یا تقویت نماییم، ولى قبل از پرداختن به این بحث، لازم است علل ناکامى وجدان کارى و احساس میهن‏دوستى را در ایجاد خود کنترلى به صورت فشرده توضیح دهیم.

وجدان کارى به دلیل تعاریف و برداشتهاى گوناگونى که از آن مى‏شود، نمى‏تواند پایه محکم و استوارى براى خود کنترلى باشد. این به معناى نادیده گرفتن اهمیت وجدان کارى و تاثیرات شگرف آن در سازمان نیست، زیرا اگر کارکنان سازمان داراى وجدان کارى باشند، نهایت تلاش خود را در عرصه کار و فعالیت‏به کار مى‏گیرند و از خیانت و کم‏کارى و هدر دادن منابع و امکانات پرهیز مى‏کنند، ولى نباید از این نکته غفلت نمود که وجدان همه انسانها به یک صورت نیست و ممکن است وجدان افراد در بعضى از موارد، متفاوت یا حتى متعارض باشد. از این‏رو صرف وجود وجدان براى ایجاد خود کنترلى کافى نیست، همانگونه که طرد آن نیز به کلى منطقى نیست. اما نقش احساس میهن‏دوستى به مراتب ضعیفتر از وجدان کارى است و این احساس، نقش چندان تعیین‏کننده‏اى در ایجاد خود کنترلى در افراد ندارد.

بنابراین، باید عامل و انگیزه قویترى براى ایجاد خود کنترلى وجود داشته باشد و آن چیزى جز ایمان و اعتقادات دینى نیست. به طور کلى ارزشهاى حاکم بر انسان به ویژه اعتقادات و باورهاى دینى، نقش تعیین‏کننده‏اى در اعمال و رفتار او دارند. یکى از صاحبنظران و نویسندگان معروف مدیریت این مطلب را این گونه بیان مى‏کند که: «معمولا ارزشها بر نگرشها و رفتار اثر مى‏گذارند».(10) یعنى ارزشهاى هر فرد تشکیل‏دهنده نگرشهاى او و پایه و اساس اعمال او هستند.

یکى از ارزشهایى که نقش مؤثرى در خود کنترلى افراد دارد، اعتقاد به قیامت است. اعتقاد به معاد و باور به اینکه همه اعمال ریز و درشت انسان روزى مورد حسابرسى دقیق و عادلانه‏اى قرار خواهد گرفت، پشتوانه نیرومندى براى واداشتن انسان به نظارت بر عملکرد خویشتن است. کسى که به معاد و رستاخیز عظیم ایمان دارد و معتقد است که تمام اعمال او در روز قیامت مورد محاسبه قرار خواهد گرفت، در این دنیا اعمال و رفتار خود را با دقت‏بیشترى انجام مى‏دهد و از کم‏کارى‏ها و خیانتها و سهل‏انگاریها در کار، پرهیز خواهد کرد. چنین شخصى چون همواره خود را در محضر خداى متعال مى‏یابد و خدا و فرشتگان را ناظر بر اعمال خویش مى‏داند، تلاش خواهد کرد کارهاى خود را به بهترین وجه ممکن انجام دهد تا به معصیت الهى آلوده نشود و مشمول مجازات و عذاب نگردد. پیامبر گرامى اسلام(ص) در این مورد مى‏فرماید: حاسبوا انفسکم قبل ان تحاسبوا و زنوها قبل ان توزنوا و تجهزوا للعرض الاکبر.(11)

قبل از اینکه شما را مورد محاسبه قرار دهند خودتان را محاسبه کنید و قبل از اینکه شما را ارزیابى کنند، خودتان را بسنجید و براى رستاخیز عظیم آماده شوید.

اگر این اعتقاد در جامعه، به ویژه در سازمانها، ایجاد و تقویت‏شود و همگان بدان پایبند باشند، نیاز به نظارت بیرونى و کنترلهایى که هزینه‏هاى هنگفتى نیز براى سازمان دارد، کمتر مى‏شود و نتیجه به دست آمده نیز بسى بهتر و افزونتر خواهد شد، چرا که اولا همه سعى مى‏کنند کارهاى خود را به نحو احسن و بدون عیب و نقص انجام دهند و ثانیا چون افراد همواره عملکرد خود را کنترل مى‏کنند، در صورت وجود هر گونه عیب و نقصى در عملکردشان به سرعت درصدد رفع آن خواهند بود.

نوع سوم: نظارت همگانى

در سیستم نظارتى اسلام، مسئله کنترل بر سازمان و عملکرد کارکنان آن، تنها در چارچوب وظایف و اختیارات مدیران و مسئولان سازمانها خلاصه نمى‏شود، بلکه کلیه اعضاى سازمان موظفند بر اساس یک وظیفه شرعى بر عملکرد دیگر اعضاى سازمان حتى عملکرد مدیران و مسئولان آن نظارت داشته باشند. این کنترل و نظارت همگانى از اهمیت و جایگاه ویژه‏اى برخوردار است و در آموزه‏هاى دینى تاکید فراوانى بر آن شده است. خداوند متعال در قرآن کریم مى‏فرماید:

کنتم خیر امة اخرجت للناس تامرون بالمعروف و تنهون عن المنکر و تؤمنون بالله.(12)

شما بهترین امتى بوده‏اید که براى انسانها پدیدار شده‏اید، (چه اینکه) امر به معروف و نهى از منکر مى‏کنید و به خدا ایمان دارید.

خداوند سبحان در این آیه، امت اسلامى را به عنوان بهترین امت معرفى کرده و ویژگى بارز و مهم این امت را امر به معروف و نهى از منکر یا همان نظارت همگانى ذکر کرده است.

نظارت همگانى (امر به معروف و نهى از منکر) در سازمان نیز به عنوان یک جامعه کوچک، صادق و جارى است و در صورت وجود کنترل عمومى و نظارت همگانى در آن و احساس مسئولیت همه اعضاى سازمان نسبت‏به عملکرد یکدیگر، نقاط قوت و ضعف سازمان و کارکنان آن روشن مى‏شود و سازمان مى‏تواند براى جبران ضعفها و از بین بردن نارساییهاى خود برنامه‏ریزى کند.

نظارت عمومى در سازمان به دو شکل و در دو زمینه مى‏تواند مطرح باشد: نظارت همگانى اعضا و کارکنان سازمان بر عملکرد یکدیگر، و نظارت همگانى کارکنان بر عملکرد مسئولان و مدیران.

1 - نظارت کارکنان سازمان بر عملکرد یکدیگر; در این نوع از نظارت همگانى، همه اعضاى سازمان بر عملکرد یکدیگر نظارت کرده و در صورت مشاهده هر گونه کوتاهى، کم‏کارى و انحراف از اهداف سازمان و برنامه‏هاى آن به یکدیگر تذکر مى‏دهند. این وظیفه آنگاه جامعه عمل خواهد پوشید که زمینه‏ها و شرایط لازم براى اجراى آن ایجاد شده باشد. یکى از شرایط اصلى تحقق این امر در سازمان، آن است که اعضا نسبت‏به سازمان و عملکرد یکدیگر احساس مسئولیت کنند و براى تصحیح عملکرد یکدیگر و بالا بردن کارآیى و اثربخشى سازمان تلاش نمایند.

2 - نظارت کارکنان بر عملکرد مدیران و مسئولان سازمان; همانطور که رابطه اعضاى سازمان با یکدیگر بر احساس مسئولیت در قبال یکدیگر و نظارت بر عملکرد همدیگر مبتنى بود، رابطه اعضا با مدیران و مسئولان نیز باید بر این پایه استوار باشد، یعنى همه اعضاى سازمان باید در برابر عملکرد مدیران و مسئولان سازمان احساس مسئولیت کنند و خود را موظف بدانند که بر عملکرد مدیران سازمان نظارت کنند و در صورت مشاهده هر گونه خلاف یا انحراف از اهداف سازمان، به آنها تذکر دهند. البته این مسئله باید همواره از روى خیرخواهى بوده و حالت انتقاد سازنده داشته باشد، مسئله‏اى که در آموزه‏هاى دینى از آن به «النصیحة لائمة المسلمین‏» تعبیر شده است.

نوع چهارم: نظارت سازمانى

 

 

در یک تقسیم‏بندى کلى، مى‏توان نظارت و کنترل سازمانى را به دو نوع تقسیم کرد: نظارت آشکار و علنى، نظارت مخفى و پنهانى.

1. نظارت علنى و آشکار:

منظور از نظارت علنى و آشکار آن است که عملیات نظارت و کنترل بر عملکرد کارکنان سازمان یا اجراى برنامه‏هاى آن به صورت آشکار صورت گیرد و افراد و کارکنانى که عملکرد یا برنامه در دست اجراى آنها کنترل مى‏شود، از انجام آن آگاه و مطلع باشند.

این نوع نظارت را مى‏توان به دو روش مختلف انجام داد: الف: نظارت به وسیله شخص مدیر انجام شود که مى‏توانیم آن را کنترل مستقیم و بدون واسطه بنامیم. ب: نظارت به وسیله عوامل مختلف انجام شود و مدیر خودش مستقیما وارد این کار نشود، بلکه نتیجه کار آنها را بررسى نماید. این روش را نیز مى‏توانیم کنترل غیرمستقیم بنامیم.

الف: نظارت و کنترل مستقیم: نظارت مستقیم آن است که مدیر سازمان بدون واسطه و به صورت مستقیم بر کار تمامى واحدها و عملکرد همه کارکنان سازمان نظارت کند و برنامه‏هاى در حال اجرا را کنترل نماید و شخصا همه مراحل فرایند نظارت و کنترل را بپیماید. سیره مدیریتى پیامبر گرامى اسلام(ص) در مورد نظارت و کنترل این گونه بود که در موارد متعددى شخصا وظیفه کنترل را بر عهده مى‏گرفت و بر عملکرد افراد نظارت مى‏کرد که به دو مورد از آنها اشاره مى‏کنیم:

در روایتى، نقل شده است که پیامبر اکرم(ص) در بازار مدینه از جنسى که فروشنده‏اى مى‏فروخت‏خوشش آمد و قیمت آن را پرسید. خداوند از طریق وحى به پیامبر دستور داد که دست در داخل ظرف آن کالا فرو برد. حضرت آن دستور را اجرا کرد و مشاهده فرمود که در قسمت زیرین ظرف، جنس نامرغوبى جاسازى شده است، حضرت به فروشنده فرمود: مى‏بینم که خیانت‏به مسلمانان و گول زدن آنان را یکجا جمع کرده‏اى!(13)

در روایت دیگرى، نظیر حادثه قبلى رخ داد و پیامبر اکرم به فروشنده دستور داد که جنس خوب و بد را از هم جدا کند و بعد فرمود: در دین ما غش و گول زدن جایز نیست.(14)

نگاهى اجمالى به سیره مدیریتى امیرمؤمنان حضرت على(ع) نیز بیانگر این نکته است که آن حضرت اهتمام خاصى به این شیوه نظارت و کنترل داشتند و همواره سعى مى‏کردند تا جایى که امکان دارد، خود شخصا بر عملکرد زیردستان نظارت داشته باشند. یکى از نمونه‏هاى بارز کنترل و نظارت مستقیم امام على(ع) را مى‏توان نظارت و کنترل هر روزه و همیشگى ایشان بر بازار کوفه و فروشندگان و تجار آن برشمرد. حضرت امام باقر(ع) در تبیین سیره و روش نظارتى ایشان مى‏فرماید:

امیرمؤمنان على بن ابیطالب(ع) عادت داشت که هر روز صبح به یکایک بازارهاى کوفه سرمى‏زد در حالى که تازیانه‏اى دوشاخه به نام سیبه به همراه داشت. در هر بازارى مى‏ایستاد و با صداى بلند مى‏فرمود: اى تاجران پیش از داد و ستد از خداوند خیر و نیکى بطلبید و با آسان‏گیرى در معامله از خداوند برکت جویید و به خریداران نزدیک شوید (گران نفروشید تا از شما بگریزند) و خود را به زینت علم و بردبارى آرایش دهید و از دروغ گفتن و قسم خوردن بپرهیزید و از ظلم و ستم کناره گیرید و با مظلومان به انصاف رفتار نمایید و به رباخوارى نزدیک نشوید.(15)

نظارت مستقیم و بدون واسطه مدیر، به ویژه مدیران عالى سازمان، بر واحدهاى مختلف آثار مثبت و فواید و مزایاى فراوانى به دنبال دارد، به ویژه آنگاه که بازدید مدیر از بخشها و قسمتهاى مختلف سازمان و نظارت و کنترل وى بر عملکرد کارکنان، به صورت غیرمنتظره و بدون اطلاع قبلى صورت بگیرد. این کار باعث مى‏شود که کارکنان با توجه و دقت‏بیشترى به کار و عالیت‏بپردازند و از کم‏کارى و کاستن از کیفیت کارها بپرهیزند، چرا که اگر نظارت و بازدید مدیر به ویژه بازدیدهاى غیرمنتظره او به صورت یک سنت درآمده باشد، کارکنان سازمان همواره این احتمال را خواهند داد که مدیرشان بدون اطلاع قبلى از واحد و قسمت آنها بازدید کند و بر عملکرد کارکنان آن بخش نظارت نماید و درنتیجه، آنان با جدیت‏بیشتر کار خواهند کرد و بهره‏ورى سازمان تا حد زیادى افزایش خواهد یافت. از طرف دیگر بازدید مدیران و مسئولان از بخشهاى مختلف سازمان که کارکنان احساس کنند مدیران و مسئولان به آنها توجه دارند و همین امر، دلگرمى آنان به سازمان و رضایت‏شغلى‏شان را افزایش خواهد داد.

البته على‏رغم اهمیت و فواید فراوانى که بازدید شخص مدیر از سازمان و نظارت و کنترل مستقیم وى بر عملکرد کارکنان و اجراى برنامه‏ها در سازمان دارد، باید توجه داشت که به خاطر گستردگى و وسعت‏سازمانها و تنوع کارها و مشاغل در آنها، مدیران و مسئولان سازمانها هرگز قادر به انجام این شیوه از نظارت به صورت کامل و جامع نخواهند بود و چه بسا اگر مدیر بخواهد همواره و در همه بخشهاى سازمان با استفاده از این روش حتى در جزئى‏ترین مسائل تشکیلاتى شخصا نظارت کند، از کارهاى اصلى و اساسى خود غافل خواهد ماند. بنابراین مدیران در مسئله نظارت و کنترل نیز همانند دیگر مسائل و کارهاى مدیریتى، باید از اصل «رعایت اهم و مهم‏» پیروى کنند، چرا که وقت و فرصتى که مدیر در اختیار دارد، محدود است و در صورتى که بخواهد بر تمام بخشهاى سازمان و عملکرد همه کارکنان آن به تنهایى نظارت داشته باشد، فرصتى براى رسیدگى به کارهاى دیگر که چه بسا برخى از آنها مهمتر هستند، پیدا نخواهد کرد.

امیرالمؤمنین(ع) مى‏فرماید: کسى که به کار غیرمهم مشغول شود، کار مهمتر را ضایع خواهد کرد.(16) همچنین ایشان مى‏فرمایند: اندیشه تو براى همه کارها گنجایش ندارد، پس آن را براى مسائل مهم و اساسى، فارغ نگه دار!(17)

پس مدیر نمى‏تواند تمام وقت‏خود را صرف بازدید و نظارت مستقیم نماید بلکه تنها مى‏تواند قسمتى از وقت‏خود را به این کار اختصاص دهد همانطور که امیر مؤمنان حضرت على(ع) این گونه عمل مى‏کرد و براى اینکه مدیر بتواند وظیفه نظارتى خود را که یکى از وظایف مهم و حیاتى اوست، به صورت مطلوب و جامع انجام دهد، باید از عوامل مختلفى که به منزله چشمهاى او هستند، استفاده کند. به این دلیل است که مسئله نظارت و کنترل غیرمستقیم ضرورت مى‏یابد.

ب) نظارت و کنترل غیرمستقیم: نظارت و کنترل غیرمستقیم آن است که مدیر سازمان، وظیفه کنترل و نظارت را از طریق عوامل و ابزارهاى مختلف انجام مى‏دهد. در این روش براى اجراى عملیات نظارت، مدیر سازمان افرادى را انتخاب مى‏کند یا واحد مخصوصى را مامور مى‏کند تا بر بخشهاى مختلف سازمان و برنامه‏هاى در حال اجرا و نیز بر عملکرد کارکنان قسمتهاى مختلف نظارت و کنترل داشته باشند و نتیجه کنترل و نظارت خود را در اختیار مدیر قرار دهند. این شیوه نظارت براى سازمانهاى امروزى کارآمدتر و اثربخش‏تر است.

سیره و روش مدیریتى امیر مؤمنان على(ع) این گونه بود که علاوه بر اینکه در برخى از موارد شخصا وظیفه نظارت و کنترل را بر عهده مى‏گرفتند، در مواردى نیز این کار را به افراد دیگرى که به آنها اعتماد و اطمینان داشتند، واگذار مى‏کردند. یکى از نمونه‏هاى این کار، مامور کردن مالک بن کعب براى این کار مهم است. آن حضرت به مالک بن کعب که یکى از فرمانداران ایشان در منطقه «عین التمر» بود، نامه‏اى نوشت و به او دستور داد تا به عراق برود و بر عملکرد کارگزاران امام(ع) در آن منطقه نظارت کند و نتیجه کار خود را به اطلاع ایشان برساند. قسمتى از نامه ایشان به وى چنین است:

بر حوزه خدمت‏خود کسى را جانشین قرار بده و خود به همراه گروهى از یارانت تمام سرزمین عراق را منطقه به منطقه بگردید و از چگونگى رفتار و اعمال کارگزاران و مسئولان آنها جویا شوید و بر سیره و روش آنان نظارت داشته باشید!...(18)

2. کنترل و نظارت مخفى و پنهانى

آنچه وجود نظارت مخفى و سرى را در سازمان ضرورى مى‏کند و اهمیت آن را نمایان مى‏سازد، آن است که اگر نظارت بر عملکرد کارکنان همواره به صورت آشکار و علنى انجام شود، از دقت و صحت لازم برخوردار نخواهد بود زیرا هنگامى که کنترل به صورت علنى و رسمى انجام مى‏شود، کسانى که قرار است عملکرد آنها مورد بررسى قرار گیرد، ممکن است تظاهر کنند و با ظاهرسازى بخواهند ناظر و بازرس را فریب دهند. کم نیستند افرادى که کار مفیدى براى سازمان انجام نمى‏دهند و عملکرد مطلوبى ندارند، ولى همواره سعى مى‏کنند با ظاهرسازى و تظاهر، خود را فردى با عملکرد خوب نشان دهند و وانمود کنند که کارهاى مفید زیادى براى سازمان انجام داده‏اند. حضرت على(ع) خطر این گونه افراد را به مالک اشتر گوشزد مى‏کند:

فان الرجال یتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و حسن خدمتهم و لیس وراء ذلک من النصیحة والامانة شى‏ء;(19) همانا افراد زرنگ راه جلب‏نظر و خوش‏بینى زمامداران را با ظاهرسازى و خوش‏خدمتى، خوب مى‏دانند، در حالى که در وراى این ظاهر جالب و فریبنده، هیچ گونه خیرخواهى و امانتدارى وجود ندارد.

نگاهى به سیره مدیریتى پیامبر گرامى اسلام(ص) بیانگر این مطلب است که آن حضرت براى کنترل و نظارت بر عملکرد و نحوه رفتار کارگزاران خویش، از روش نظارت مخفى نیز استفاده مى‏نموده‏اند و به کار بستن این روش از جانب آن حضرت، منحصر به یک یا چند مورد نمى‏شده است، بلکه در موارد متعدد از این شیوه به منظور کنترل کارگزاران خویش و نظارت بر عملکرد آنان استفاده مى‏کردند. حضرت امام رضا(ع)، نظارت و کنترل مخفى و سرى را به عنوان سیره مدیریتى پیامبر گرامى اسلام(ص) ذکر کرده و مى‏فرماید:

کان رسول‏الله اذا وجه جیشا فامهم امیرا، بعث معه من ثقاته من یتجسس له خبره.(20)

سیره و روش رسول خدا(ص) این گونه بود که هر گاه سپاهى را به ماموریت مى‏فرستاد و فرماندهى براى آن تعیین مى‏کرد، برخى از افراد موثق و مورد اعتماد خود را با وى روانه مى‏کرد تا رفتار و عملکرد او را زیرنظر بگیرند و براى رسول خدا(ص) گزارش کنند.

امیرمؤمنان حضرت على(ع) نیز در زمان حکومت و مدیریت‏خویش بر جامعه اسلامى همواره رفتار و عملکرد کارگزاران و عمال خود را در نقاط مختلف کشور پهناور اسلامى آن زمان، به صورت پنهانى و مخفیانه زیر نظر داشته و براى انجام این کار به نقاط مختلف تحت‏حکومت و مدیریت‏خود مامورانى را به صورت ناشناس و مخفیانه مى‏فرستاد تا بر اعمال و رفتار کارگزاران آن حضرت به طور دقیق نظارت کنند و گزارش کارهایشان را به اطلاع امام(ع) برسانند. حضرت امام على(ع) در نامه‏اى به یکى از کارگزاران خود مى‏فرماید: فان عینى بالمغرب کتب الى یعلمنى...(21) همانا مامور مخفى من در سرزمین شام، براى من نامه‏اى نوشته و به من خبر داده است که.... این نامه به وضوح، نمایانگر این مطلب است که امیر مؤمنان در منطقه شام، به عده‏اى ماموریت داده بود که به صورت مخفیانه اخبار و اطلاعات مربوط به آنجا را خدمت آن حضرت گزارش کنند.

دقت در نامه‏هایى که امیرالمؤمنین(ع) به کارگزاران و عمال خود در مناطق مختلف نوشته است، بیانگر این حقیقت است که امام(ع) همواره عده‏اى را به عنوان ناظر و مامور مخفى و سرى خود معین مى‏کرده است تا آنها بر عملکرد کارگزاران حضرت و مسئولان مختلف حکومتى، کنترل و نظارت کنند و نتیجه این کار خود را به ایشان گزارش کنند. به عنوان مثال، ایشان در ابتداى نامه‏هاى خود به عده زیادى از کارگزاران خود مى‏نویسند: بلغنى عنک...(22) یعنى در مورد تو این گونه به من گزارش رسیده است، یا رقى الى عنک...(23) یعنى در مورد شما به من خبر رسیده است، یا بلغنى رسولى عنک... یعنى فرستاده من درباره تو چنین اطلاع داد و بالاخره در یکى دیگر از نامه‏ها مى‏نویسد: رسولى اخبرنى بعجب... یعنى فرستاده من قضیه شگفتى را برایم گزارش کرد.

امیر مؤمنان حضرت على(ع) علاوه بر اینکه خود بر عملکرد کارگزاران خویش نظارت و کنترل داشت، به کارگزاران خود نیز دستور مى‏داد تا بر عملکرد و نحوه رفتار زیردستان خودشان نظارت مخفیانه داشته باشند. مثلا به مالک اشتر این گونه دستور مى‏دهد:

ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم.(24)

سپس با گماشتن ماموران مخفى راستگو و باوفا، کارهاى آنان را بررسى کن!

«عیون‏» که جمع کلمه «عین‏» است‏بر ناظر پنهانى و مامور اطلاعاتى اطلاق مى‏گردد.

نظارت و کنترل پنهانى و مخفى، آثار مثبت و فواید متعددى دارد که به دو مورد از آنها، در بیان نورانى امیرالمؤمنین(ع) اشاره شده است. امام(ع) بعد از آنکه به مالک سفارش مى‏کند که همواره ماموران مخفى داشته باشد، در مورد آثار آن مى‏فرماید:

فان تعاهدک فى السر حدوة لهم على استعمال الامانة و الرفق بالرعیة.(25)

نظارت پنهانى و سرى تو، موجب ترغیب و تشویق آنان (کارکنان) به امانت‏دارى و مدارا با مردم مى‏شود.

یادداشتها:

1. توبه/105

2. یونس / 61

3. نساء/41.

4. ق/21

5. نور/24

6. زلزال /5-1

7. آمدى، عبدالواحد، غررالحکم و دررالکلم

8. مجلسى، محمدباقر، بحارالانوار، ج‏78، ص 137

9. الوانى، سیدمهدى، مدیریت عمومى، ص‏107

10. Robbins. S.P, Organizational Behavior, P.172

11. مجلسى، محمد باقر، بحارالانوار، ج‏70، ص‏73

12. آل عمران /110

13. کلینى، محمد، الکافى، ج 5، ص‏161

14. هندى، متقى بن حسام‏الدین، کنز العمال، ج‏4، ص‏90

15. مجلسى، محمدباقر، بحارالانوار، ج‏41، ص‏104

16. آمدى، عبدالواحد، غررالحکم و دررالکلم

17. همان

18. قاضى یوسف، الخراج، ص‏118

19. نهج‏البلاغه، نامه 53

20. حر عاملى، محمد، وسائل الشیعة، ج‏11، ص‏44

21. نهج‏البلاغه، نامه 33

22. همان، نامه 63، 40، 71 و 43

23. همان، نامه 71

24. همان، نامه 53.

25. همان.

 


 
 
منابع دکتری مدیریت آموزشی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:٠٠ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

برای  زبان

 تافل رهنما    تالیف ابراهیم نظری  تیموری  دانشگاه لرستان ( حجیم و جلد زرد)

 2700 آزمون ( واژگان برای تافل) خودآموز دکتر علیرضا و حسن جلالی

 

منابع برای دکتری مدیریت آموزشی

 

مدیریت آموزشی : تئوری ،تحقیق ( هوی و میسکل) دکتر میر محمد میر عباس زاده( دانشگاه ارومیه)

مدیریت آموزشی :      مفاهیم و تئوری ( لورنز و اورنشتاین)            دکتر محمد علی فرنیا

مدیریت منابع انسانی                                          ناصر میر سپاسی

مدیریت رفتار سازمانی                                       (مورهد و گریفین)

رفتار سازمانی        ( استیفن رابینز)                     پارساییان -  اعرابی

آمار و احتمالات کاربردی                                     علی دلاور

روش تحقیق در علوم تربیتی                                ( بورگ و گال)    دکتر نصر اصفهانی

استدلال آماری                                                        کیامنش

اقتصاد آ.پ:  عمادزاده

 بودجه: داود صالحی

رفتار سازمانی در آموزش و پرورش(آونز)  دکتر قربانعلی  سلیمی


 
 
شعر عقاب از دکتر خانلری
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ۳:٥۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/۱۳
 

شعر عقاب از دکتر خانلری

 

گشت غمناک دل و جان عقاب                               

چو ازو دور شد ایام شباب
 دید کش دور به انجام رسید                                 

          آفتابش به لب بام رسید
باید از هستی دل بر گیرد                                     

          ره سوی کشور دیگر گیرد

خواست تا چاره ناچار کند                                     

          دارویی جوید و در کار کند
صبحگاهی ز پی چاره کار                                     

          گشت بر باد سبک سیر سوار
گله کاهنگ چرا داشت به دشت                              

          ناگه از وحشت پر ولوله گشت
و ان شبان بیم زده، دل نگران                                

          شد پی بره‌ نوزاد دوان
 کبک در دامن خاری آویخت                                 

          مار پیچید و به سوراخ گریخت
آهو استاد و نگه کرد و رمید                                  

          دشت را خط غباری بکشید
لیک صیاد سر دیگر داشت                                    

          صید را فارغ و آزاد گذاشت
چاره مرگ نه کاریست حقیر                                  

          زنده را دل نشود از جان سیر
صید هر روزه به چنگ آمد زود                               

          مگر آن روز که صیاد نبود
آشیان داشت در آن دامن دشت                              

          زاغکی زشت و بد اندام و پلشت
سنگها از کف طفلان خورده                                   

          جان ز صد گونه بلا در برده
 سال‌ها زیسته افزون زشمار                                  

          شکم آکنده ز گند و مردار
بر سر شاخ ورا دید عقاب                                      

          ز آسمان سوی زمین شد به شتاب

گفت که ای دیده ز ما بس بیداد                    

          با تو امروز مرا کار افتاد
مشکلی دارم اگر بگشایی                                      

          بکنم آنچه تو می‌فرمیای
گفت: ما بنده درگاه توایم                                     

          تا که هستیم هوا خواه توایم
بنده آماده بود فرمان چیست؟                                

          جان به راه تو سپارم، جان چیست؟
دل چو در خدمت تو شاد کنم                                

          ننگم آید که زجان یاد کنم
این همه گفت ولی در دل خویش                   

          گفتگویی دگر آورد به پیش
 کاین ستمکار قوی پنجه کنون                               

          از نیازست چنین زار و زبون
 لیک ناگه چو غضبناک شود                                 

          زو حساب من و جان پاک شود
 دوستی را چو نباشد بنیاد                                   

          حزم را بایدت از دست نداد
در دل خویش چو این رای گزید                              

          پر زد و دور ترک جای گزید
زار و افسرده چنین گفت عقاب                               

          که مرا عمر حبابیست بر آب
راست است این که مرا تیز پرست                                     

          لیک پرواز زمان تیز تر است
من گذشتم به شتاب از در و دشت                          

          به شتاب ایام از من بگذشت
ارچه از عمر دل سیری نیست                                

          مرگ می‌آید و تدبیری نیست
 من و این شهپر و این شوکت و جاه                        

          عمرم از چیست بدین حد کوتاه؟
تو بدین قامت و بال ناساز                                      

          به چه فن یافته‌ای عمر دراز؟
پدرم از پدر خویش شنید                                     

          که یکی زاغ سیه روی پلید
 با دو صد حیله به هنگام شکار                               

          صد ره از چنگش کردست فرار
پدرم نیز به تو دست نیافت                                    

          تا به منزلگه جاوید شتافت
 لیک هنگام دم باز پسین                                     

          چون تو بر شاخ شدی جایگزین
 از سر حسرت با من فرمود                                   

          کاین همان زاغ پلیدست که بود
 عمر من نیز به یغما رفته است                              

          یک گل از صد گل تو نشکفته است
 چیست سرمایه این عمر دراز؟                               

          رازی اینجاست تو بگشا این راز
زاغ گفت : گر تو درین تدبیری                                

          عهد کن تا سخنم بپذیری
عمرتان گر که پذیرد کم و کاست                            

          دیگران را چه گنه کاین ز شماست
زآسمان هیچ نیایید فرود                                      

          آخر از این همه پرواز چه سود؟
 پدر من که پس از سیصد و اند                              

          کان اندرز بد و دانش و پند
 بارها گفت که بر چرخ اثیر                                   

          بادها راست فراوان تاثیر
 بادها کز زبر خاک وزند                                        

          تن و جان را نرسانند گزند
 هر چه از خاک شوی بالاتر                                  

          باد را بیش گزندست و ضرر
 تا به جایی که بر اوج افلاک                                 

          آیت مرگ شود پیک هلاک
 ما از آن سال بسی یافته‌ایم                                  

          کز بلندی رخ بر تافته‌ایم
 زاغ را میل کند دل به نشیب                                

          عمر بسیارش از آن گشته نصیب
 دیگر این خاصیت مردار است                                

          عمر مردار خوران بسیار است
 گند و مردار بهین درمانست                                 

          چاره رنج تو زان آسانست
 خیز و زین بیش ره چرخ مپوی                             

          طعمه خویش بر افلاک مجوی
 آسمان جایگهی سخت نکوست                              

          به از آن کنج حیاط و لب جوست
 من که بس نکته نیکو دانم                                   

          راه هر برزن و هر کو دانم
 آشیان در پس باغی دارم                                     

          وندر آن باغ سراغی دارم
 خوان گسترده الوانی هست                                  

خوردنی‌های فراوانی هست
آنچه زان زاغ و را داد سرا                                     

          گند زاری بود اندر پس باغ
 بوی بد رفته از آن تا ره دور                                 

          معدن پشّه، مقام زنبور
 نفرتش گشته بلای دل و جان                               

          سوزش و کوری دو دیده از آن
 آن دو همراه رسیدند از راه                                  

          زاغ بر سفره خود کرد نگاه
گفت :خوانی که چنین الوانست                              

          لایق حضرت این مهمانست
 می‌کنم شکر که درویش نیم                                 

          خجل از ما حضر خویش نیم
گفت و بنشست و بخورد از آن گند                           

                   تا بیاموزد از و مهمان پند
 عمر در اوج فلک برده به سر                                 

                   دم زده در نفس باد سحر
ابر را دیده به زیر پر خویش                                   

                   حیوان را همه فرمانبر خویش
 بارها آمده شادان ز سفر                                      

                   به رهش بسته فلک طاق ظفر
 سینه کبک و تذرو و تیهو                                    

                   تازه و گرم شده طعمه او
 اینک افتاده بر این لاشه و گند                              

          باید از زاغ بیاموزد پند؟
بوی گندش دل و جان تافته بود                              

          حال بیماری دق یافته بود
گیج شد، بست دمی دیده خویش                                     

          دلش از نفرت و بیزاری ریش
 یادش آمد که بر آن اوج سپهر                              

                   هست پیروزی و زیبایی و مهر
 فرّ و آزادی و فتح و ظفرست                                 

          نفس خرّم باد سحرست
دیده بگشود و به هر سو نگریست                             

          دید گردش اثری زینها نیست
آنچه بود از همه سو خواری بود                               

          وحشت و نفرت و بیزاری بود
 بال بر هم زد و برجست از جا                               

          گفت : کای یار ببخشای مرا
سال‌ها باش و بدین عیش بناز                                

          تو و مردار تو عمر دراز
 من نیم در خور این مهمانی                                 

                   گند و مردار ترا ارزانی
 گر بر اوج فلکم باید مرد                                      

          عمر در گند به سر نتوان برد
شهپر شاه هوا اوج گرفت                                      

                   زاغ را دیده بر او مانده شگفت
 رفت و بالا شد و بالاتر شد                                   

          راست با مهر فلک همسر شد
 لحظه‌‌ای چند بر این لوح کبود                              

          نقطه‌ای بود و سپس هیچ نبود

 


 
 
درد دل تنهایی ام
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٧:٢٧ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/۱٠
 

مهره توان برد، مار اگر بگذارد

     

غنچه توان چید، خار اگر بگذارد

با همه حسرت خوشم به گوشه‌ی چشمی

     

چشم بد روزگار اگر بگذار

کام توان یافتن ز نرگس مستش

     

یک نفسم هوشیار اگر بگذار

سر خوشم از دور جام و گردش ساقی

     

گردش لیل و نهار اگر بگذار

فصل گل از باده توبه داده مرا شیخ

     

غیرت باد بهار اگر بگذار

بوسه توان زد بر آن دهان شکرخند

     

گریه‌ی بی‌اختیار اگر بگذار

پرده توانم کشید از آن رخ زیبا

     

کشمکش پرده‌دار اگر بگذارد

بر سر آنم که در کمند نیفتم

     

بازوی آن شهسوار اگر بگذارد

وانگذارم به هیچ کس دل خود را

     

غمزه آن دل شکار اگر بگذارد

دست نیابد کسی به خاطر جمعم

     

زلف پریشان یار اگر بگذارد

هیچ نگردم به گرد عشق فروغی

     

جلوه‌ی حسن نگار اگر بگذار


 
 
شعر بوسه سیمین بهبهانی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٧:٢٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/۱٠
 

 

یک بوسه بس است از لب سوزان تو ما را
تا آب کند این دل یخ بسته‏ ی ما را
من سردم و سر دم ، تو شرر باش و بسوزان‏
من دردم و دردم ، تو دوا باش خدا را
جان را که مه آلود و زمستانی و قطبی ‏ست‏
با گرم‏ترین پرتو خورشید بیارا
از دیده برآنم همه را جز تو برانم‏
پاکیزه کنم پیش رُخت آینه‏ ها را
من برکه‏ی آرام و تو پوینده نسیمی‏
در یاب ز من لذت تسلیم و رضا را
گر دیر و اگر زود ، خوشا عشق که آمد
آمد که کند شاد و دهد شور فضا را
هر لحظه که گل بشکُفد آن لحظه بهار است‏
فرزانه نکاهد ز خزان ارج و بها را
می ‏خواهمت آن قَدْر که اندازه ندانم‏
پیش دو جهان عرضه توان کرد کجا را
از باده اگر مستی جاوید بخواهی‏
آن باده منم، جام تنم بر تو گوارا
.


 
 
فریاد
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٧:٢٠ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/۱٠
 

اخوان  خانه ام آتش گرفت

خانه‌ام آتش گرفته‌ست، آتشی جانسوز
هر طرف می‌سوزد این آتش
پرده‌ها و فرش‌ها را ، تارشان با پود
من به هر سو می‌دوم گریان
در لهیب آتش پر دود
وز میان خنده‌های‌ام تلخ
و خروش گریه‌ام ناشاد
از دورن خسته‌ی سوزان
می‌کنم فریاد، ای فریاد! ای فریاد !
خانه‌ام آتش گرفته‌ست، آتشی بی‌رحم
هم‌چنان می‌سوزد این آتش
نقش‌هایی را که من بستم به خون دل
بر سر و چشم در و دیوار
در شب رسوای بی‌ساحل
وای بر من، سوزد و سوزد
غنچه‌هایی را که پروردم به دشواری
در دهان گود گلدان‌ها
روزهای سخت بیماری
از فراز بام‌هاشان ، شاد
دشمنان‌ام موذیانه خنده‌های فتح‌شان بر لب
بر منِ آتش به جان ناظر
در پناه این مُشَبّک شب
من به هر سو می‌دوم
گریان ازین بیداد
می‌کنم فریاد‌، ای فریاد! ای فریاد!
وای بر من، همچنان می‌سوزد این آتش
آن‌چه دارم یادگار و دفتر و دیوان
و آن‌چه دارد منظر و ایوان
من به دستان پر از تاول
این طرف را می‌کنم خاموش
وز لهیب آن روم از هوش
زان دگر سو شعله برخیزد، به گردش دود
تا سحرگاهان، که می‌داند که بود من شود نابود
خفته‌اند این مهربان همسایگان‌ام شاد در بستر
صبح از من مانده بر جا مُشت خاکستر
وای، آیا هیچ سر بر می‌کُنند از خواب؟
مهربان همسایگان‌ام از پی امداد؟
سوزدم این آتش بیدادگر بنیاد
می‌کنم فریاد، ای فریاد! ای فریاد


 
 
مدیریت فازی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٧:۱۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/۱٠
 

مدیریت فازی

علم مدیریت فازی، به کارگیری علم مدیریت در محیط فازی است.در علم مدیریت کلاسیک با استفاده از شیوه های عقلایی و سیستماتیک به تحلیل مسائل مدیریتی پرداخته می شود وبا ارائه مدلهای کمی مدیران را در تصمیم گیری ها یاری می دهد.از این رو بر داده های دقیق و قطعی استوار است و لذا در این روش ها داده های مبهم و فازی جایگاهی در این مدلسازی ندارند.

با استفاده از علم مدیریت فازی، روشهای علم مدیریت کلاسیک در محیط فازی به کار گرفته می شوندو می توان آن را در وظایف متعدد مدیریتی از جمله تصمیم گیری، سیاستگذاری و برنامه ریزی مورد استفاده قرارداد. علم مدیریت فازی می تواند مدلهایی را طراحی نماید که نظیرانسان، از توانایی پردازش اطلاعات کیفی به صورت هوشمند برخوردار باشد. بنابراین علم مدیریت فازی، ضمن ایجاد انعطاف پذیری در مدل، داده هایی نظیر دانش، تجربه و قضاوت انسانی را در مدل وارد کرده و پاسخ هایی کاملا کاربردی ارائه می دهد.

 از آن زمان که انسان اندیشیدن را آغاز نمود، همواره کلمات و عباراتی را بر زبان جاری ساخته که مرزهای روشنی نداشته اند.کلماتی نظیر«خوب»، «بد»، «جوان»، «پیر»، «بلند»، «کوتاه»،  «قوی»،«ضعیف»،«گرم»،«سرد»، «خوشحال»، «باهوش»، «زیبا» و قیودی از قبیل «معمولا»، «غالبا»، «تقریبا» و «بندرت».روشن است که نمیتوان برای این کلمات مرز مشخصی یافت، برای مثال در گزاره «علی باهوش است» یا «این گل رز زیباست» نمی توان مرز مشخصی برای «باهوش بودن» و «زیبا بودن» در نظر گرفت.اما در بسیاری از علوم نظیر ریاضیات و منطق ،فرض بر این است که مرزها و محدوده های دقیقا تعریف شده ای وجود دارد و یک موضوع خاص یا در محدوده آن مرز می گنجد یا نمی گنجد.مواردی چون همه یا هیچ، فانی یا غیر فانی، زنده یا مرده، مرد یا زن، سفید یا سیاه، صفر یا یک، یا «این» یا «نقیض این». در این علوم هر گزاره ای یا درست است یا نا درست، پدیده های واقعی یا «سیاه» هستند یا «سفید».

این باور به سیاه وسفیدها، صفر و یکها و و این نظام دوارزشی به گذشته بازمی گردد و حداقل به یونان قدیم و ارسطو می رسد. البته قبل از ارسطو نوعی ذهنیت فلسفی وجود داشت که به این ایمان دودویی با شک و تردید می نگریست. بودا در هند، پنج قرن قبل از مسیح و تقریبا دو قرن قبل از ارسطو زندگی می کرد. اولین قدم در سیاست اعتقادی او گریز از جهان سیاه و سفید و برداشتن این حجاب دوارزشی بود. نگریستن به جهان به صورتی که هست. از دید بودا جهان را باید سراسر تناقض دید،جهانی که چیزها و ناچیزها در آن وجود دارد . در آن گلهای رز هم سرخ هستند و هم غیرسرخ. در منطق بودا هم A داریم و هم نقیض A. منطق (A یا نقیض A ) در مقابل منطق (A  و نقیض A). منطق این یا آن ارسطو در مقابل منطق تضاد بودا .

منطق ارسطو اساس ریاضیات کلاسیک را تشکیل می دهد. بر اساس اصول و مبانی این منطق همه چیز تنها مشمولا یک قاعده ثابت می شود که به موجب آن یا آن چیز درست است یا نادرست . دانشمندان نیز بر همین اساس به تحلیل دنیای خود می پرداختند. گرچه آنها مطمئن نبودند که چه چیزی درست است چه چیزی نادرست و گرچه درباره درستی یا نادرستی یک پدیده مشخص ممکن بود دچارتردید تردید شوند ، ولی در یک مورد هیچ تردید نداشتند و آن اینکه هر پدیده ای یا «درست» است یا «نادرست» .

هر گزاره ای قانون یا پدیده ای قابل استناداست یا نیست .بیش از دوهزار سال است که قانون ارسطو تعیین می کند که از نظر فلسفی چه چیز درست است و چه چیزنادرست . این قانون "اندیشیدن" در زبان، آموزش و افکار ما رسوخ کرده است.

منطق ارسطویی دقت را فدای سهولت میکند . نتایج منطق ارسطویی ،« دو ارزشی»، «درست یا نادرست»، «سیاه یا سفید»، «صفر یا یک»، می تواند مطالب ریاضی و پردازش رایانه ای را ساده کند. می توان با رشته ای از صفر و یکها بسیار ساده تر از کسرها کارکرد . اما حالت دوارزشی نیازمند انطباق ورزی و از بین بردن زوائد است. به عنوان مثال وقتی که می پرسید : آیا شما از کار خود راضی هستید ؟ نمی توان انتظار جواب بله یا خیرداشت، مگر آنکه با تقریب بالایی صحبت کنید. «سورن کرکنگاد» فیلسوف اگزیستانسیالیست، در سال 1843 کتابی در رابطه با تصمیم گیری و آزاد اندیشی  به نام «این یا آن» نوشت. او دراین کتاب بشر را برده کیهانی انتخابهای "دودویی" در تصمیم گیری هایش نامید. تصمیم گیری به انجام یا عدم انجام کاری و تصمیم گیری درباره بودن یا نبودن چیزی .

در دنیایی که ما درآن زندگی می کنیم ، اکثر چیزهایی که درست به نظر می رسند ، «نسبتا» درست هستند و در مورد صحت و سقم پدیده های واقعی همواره درجاتی از «عدم قطعیت» صدق می کند.

به عبارت دیگر پدیده های واقعی تنها سیاه یا تنها سفید نیستند، بلکه تا اندازه ای خاکستری هستند. پدیده های واقعی همواره «فازی» ، «مبهم»، و «غیردقیق» هستند. تنها ریاضی بود که سیاه و سفید بود و این خود چیزی جز یک سیستم مصنوعی متشکل از قواعد و نشانه ها نبود . علم، واقعیت های خاکستری یا فازی را با ابزار سیاه و سفید ریاضی به نمایش می گذاشت و این چنین بود که بنظر می رسید واقعیت ها نیز تنها سیاه یا سفید هستند . بدین ترتیب در حالی که در تمامی جهان حتی یک پدیده را نمی توان یافت که صددرصد درست یا صددرصد نادرست باشد، علم با ابزار ریاضی خود همه پدیده های جهان را این طور بیان می کرد . در اینجا بود که علم دچار اشتباه شد.

مثال

فرض کنید شما برای تعدادی از کارکنان نوعی دوره آموزشی طراحی کرده اید .اگر در کلاس از کارکنان مرد بخواهید دستهای خود را بلند کنند، دستهای کارکنان مرد بالا می رود و دستهای کارکنان زن پایین می ماند . در این حالت مجموعه کارکنان مرد یک مجموعه معمولی است و اعضای این مجموعه 100% عضو این مجموعه هستند . حال اگر از کارکنان زن بخواهید دستهای خود را بلند کنند، دستهای کارکنان زن بالا می رود و دستهای کارکنان مرد پایین می ماند . در این حالت نیز مجموعه کارکنان زن یک مجموعه معمولی است و اعضای این مجموعه 100% عضو این مجموعه هستند . در اینجا منطق ارسطو A) یا نقیض A ) برقرار است و مخاطبان به دو دسته مرد و غیرمرد یا زن و غیر زن تقسیم می شوند . اگر بپرسید ، آنهایی که از شغل خود راضی هستند دستهای خود را بالا کنند. دستها بالا و پایین می رود و پس از چندی به سکون می رسد ، اما اغلب آنها خمیده است. معدودی از افراد با اطمینان دست خود را بالا نگه می دارند یا آن را اصلا بالا نمی آورند . اغلب افراد بین این دو حالت قرار می گیرند . این مجموعه (مجموعه کارکنان راضی ) دیگر یک مجموعه ارسطویی نیست ،زیرا تعدادی از افراد (بیشترافراد) تا حدودی از کار خود راضی هستند ، نه به میزان 100%. این مجموعه یک مجموعه فازی است ، مجموعه ای از افراد که از مشاغل خود راضی هستند . حال سوال دیگری مطرح کنید . آنهایی که از شغل خود ناراضی هستند،دستهای خود رابلند کنند . بسیاری از همان دستها بالا رفته ،تزلزل یافته ودر حال خمیده به سکون می رسند . این مجموعه معرف مجموعه فازی دیگری است که کارکنان ناراضی نامیده می شوند . نقیض مجموعه فازی کارکنان راضی . در اینجا تعدادی از کسانی که از کار خود راضی بوده اند ، در مجموعه کارکنان ناراضی نیز قرار دارند. حال تا حدودی قانون بودا برقرار است ، هم راضی و هم ناراضی . مجموعه کارکنان راضی و ناراضی در مثال فوق یک مجموعه فازی را بیان میکند.  ( اژدری )                  


 
 
سفره خالی میخرید؟
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٧:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/۱٠
 

سفره خالی می خرید...؟

 

یاد دارم در غروبی سرد سرد

می گذشت از کوچه ی ما دوره گرد

داد می زد : کهنه قالی می خرم

دسته دوم جنس عالی می خرم

کاسه و ظرف سفالی می خرم

گر نداری کوزه خالی می خرم

اشک در چشمان بابا حلقه بست

عاقبت آهی کشید بغضش شکست

اول ماه است و نان در سفره نیست

ای خدا شکرت ولی این زندگیست؟

بوی نان تازه هوشش برده بود

اتفاقا مادرم هم روزه بود

خواهرم بی روسری بیرون دوید

گفت اقا سفره خالی می خرید...؟