فرهنگ و آموزش

سازمان یادگیرنده
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٥:٢٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٦/٢
 

سازمان های یادگیرنده

 

 مقدمه

 

امروزه روشهای قدیمی اداره سازمانها پاسخگوی تغییرات سریع محیط اطراف نیستند. رشته مدیریت در سراسر دنیا شاهد تغییرات پردامنه و زیر بنایی شده است و از شیوه سنتی بیرون آمده، متحول شده و همه اعضای سازمان را در امور جاری مشارکت داده است. این تغییر باعث شده است که شکلهای جدیدی از سازمان همانند سازمان مجازی، سازمان تخصصی، سازمان افقی و.... به وجود آیند.

دو روند این تغییر مدیریت را تشدید کرده است، نخست نرخ فزاینده تغییرات که در سایه رقابت جهانی به وجود آمده است. سازمانها برای اینکه کارها را به شیوه‌ای عالی انجام دهند باید با سرعت بیشتری خود را با شرایط جدید وفق دهند.

روند دوم، تغییر زیر بنایی است که در فناوری‌های سازمانی رخ می‌دهد. سازمانهای جدید مبتنی بر دانش نوین هستند و این بدان معنی است که آنها باید به گونه‌ای طراحی شوند که بتوانند از عقاید و اطلاعات جدید استفاده کنند و کارکنان در رشته‌های اصولی متخصص شوند. هر عضو سازمان به جای اینکه فقط در جهت افزایش کارآیی تلاش کند باید پیوسته مطالب جدیدی بیاموزد و بتواند در حوزه و قلمرو فعالیت خود مسائل را شناسایی و حل کند.

بسیاری از کشورها و مجامع علمی، دانش را عامل مهم توسعه می دانند و بر آن تاکید می‌کنند. در تحولات چند دهه اخیر، به ویژه در کشورهایی که توانسته‌اند از حلقه کشورهای در حال توسعه به کشورهای توسعه یافته وارد شوند یا در مرحله انتقال قرار دارند توجه به تولید دانش و گردش آن و بهره برداری از آن به صورت جدی در خدمت اهداف توسعه در نظر گرفته شده است. دانش، موتور محرکه توسعه دانایی محور بوده و توجه به آن نقش فزاینده‌ای در رشد جوامع خواهد داشت. قرن بیست و یکم را قرن بهره‌برداری و مدیریت دانش در خدمت توسعه نیز نامیده‌اند. برای ارائه تصویری از جوامعی که بیشترین استفاده و بهره‌ را از دانش در چرخه کامل آن می‌برند از اصطلاحات سازمان فراگیر و در مقیاس بزرگتر جامعه فراگیر و ملت فراگیر استفاده می‌شود. کشورهایی که خود را برای قرن بیست و یکم آماده می‌کنند باید به عنصر دانش و نحوه گردش آن و بهره‌برداری از آن در جامعه توجه جدی کنند و با سنجشهای دقیق، رشد آن را تضمین کنند و باپایش مستمر بر شتاب آن بیفزایند .

در این نظم نوین جهانی، مسئولیت مدیر این است که یک سازمان یادگیرنده خلق کند. در بسیاری از صنایع اعضای سازمان نسبت به افراد شرکت رقیب از توانایی یادگیری بیشتری برخوردارند و می‌توانند با سرعت بیشتری تغییرات را بپذیرند و بدین گونه در صحنه رقابت از مزایای بیشتری برخوردار می‌گردند. به همین علت بسیاری از شرکتها در حال طرح ریزی مجدد هستند و می‌خواهند سازمان را به گونه‌ای در آورند که آن را سازمان یادگیرنده می‌نامند. در سازمان یادگیرنده همه افراد در تشخیص و حل مسائل درگیر بوده و سازمان بدین وسیله می‌تواند تجربه‌های جدیدی بیاموزد و تواناییهای خود را افزایش دهد. ارزش اصلی سازمان یادگیرنده همانا حل مساله است، در حالی که سازمان سنتی به گونه‌ای طرح ریزی شده بود که فقط کارایی افزایش یابد. از آنجا که در سازمان یادگیرنده همه اعضا پیوسته درصدد شناسایی مسأله هستند، لذا درک عمیق‌تری نسبت به نیازهای مشتری داشته و برای تامین نیازهای مشتری آنچه را که در توان دارند به کار می‌برند تا محصول مورد نظر را به بهترین شکل ممکن تولید کنند. هنگامی که محصول یا خدمت مورد نظر تولید و ارائه شود، باز هم عقیده‌ها و اطلاعات جدید می‌توانند مزایای رقابتی به بار آورند، زیرا با توجه به تغییراتی که در محیط رخ می‌دهد این محصولات تغییر یافته و می‌توانند نیازهای جدید را تأمین کنند و چنین امری فقط در سازمانهای یادگیرنده میسر است.

مقصود از یادگیری در صحنه رقابت، توانایی سازمان در افزایش قابلیتهای مالی، بازاریابی، فناوری و.... است تا بتوان بدان وسیله اندیشه «فقط کارایی» را از ذهن کارکنان خارج کرده و آنان را واداشت که به مسائل موجود بیندیشند و برای آنها را حل پیدا کنند و سازمان را در راه پذیرفتن تغییرات یاری دهند. هر قدر بر توانایی یادگیری سازمان افزوده شود، بهتر می‌تواند خود را با محیط در حال تغییر سازگار کند و در نتیجه موفقتر شود.

 

 به نظر پیترسنگه، سازمان یادگیرنده جایی است که افراد به طور مستمر تواناییهای خود را برای خلق نتایجی که طالب آن هستند افزایش می‌دهند. محلی که الگوهای جدید و گسترده تفکر پرورش داده می‌شود، اندیشه‌های جمعی ترویج می‌شوند و افراد به طور پیوسته چگونگی آموختن را به اتفاق می‌آموزند. به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که به طور مستمر، از طریق خلق و پرورش سریع قابلیتهای مورد نیاز برای دستیابی به موفقیتهای آتی، توسعه می‌یابد .

از نقطه نظر دیگر سازمان یادگیرنده، سازمانی است با یک فلسفه تمام و کمال برای پیش‌بینی، عکس‌العمل و پاسخگویی به تغییرات، پیچیدگی و عدم قطعیت، بنابراین مفهوم سازمان یادگیرنده به طور فزآینده ای با افزایش پیچیدگی و عدم قطعیت متداول محیط سازمانی مربوط است.

پیتر دراکر، معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانایی (به عنوان نتیجه فرآیند یادگیری) منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید- مثل کار، سرمایه و زمین نیست بلکه منبعی بسیار مهمتر برای عصر حاضر به شمار می‌رود. «آریه دگاس» رئیس سابق گروه برنامه‌ریزی شرکت نفتی راچ شل نیز بر این باور است که توانایی یادگیری زودتر و سریعتر از رقبا، تنها مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود.

یادگیری مهمترین راه بهبود عملکرد در دراز مدت است و در آینده نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیتها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداری کند. سازمان یادگیرنده با تشخیص درست اشتباهات، از آنها برای آینده درس می‌گیرد. چنین فضایی در سایه فرهنگ سازمانی مناسب پدید می‌آید، فرهنگی که اشتباهات کاری را مستوجب عقوبت نداند و چنین فرهنگی در سازمان یادگیرنده قابل حصول است. در سازمان یادگیرنده، افراد برای مقابله با حوادث احتمالی آماده‌ترند زیرا آنها چیزهای بیشتری راجع به سیستم دانسته و یادگرفته‌اند.

 

 

سیر تکامل سازمانهای یادگیرنده

 

مقصود از توانایی یادگیری در یک سازمان یادگیرنده، تقویت ظرفیت افراد آن است که بتوانند کارهایی را انجام دهند که پیش از آن از عهده آنها بر نمی‌آمدند که این امر در سایه انجام کارهای مستقل، تجربه آموزی و با آزمون و خطا حاصل می‌شود.

برای حرکت به سمت سازمانهای یادگیرنده می‌بایست مرزهای سلسله‌ مراتب اختیارات سنتی شکسته شود. در سازمانهای سنتی، مدیریت ارشد مسئول هدایت و تشخیص استراتژی سازمان بود و مسئولیت اندیشیدن و عمل کردن برای کل سازمان را به عهده داشت. کارکنان تنها نقش عوامل کارای تولید را ایفا می‌کردند. چنین سازمانی کاملاً عمودی بوده و کارکنان از آزادی عمل بسیار ناچیزی برخوردارند و به صورت وظیفه‌ای عمل می‌کنند.

ولی در یک «سازمان افقی» به کارکنان اختیارات بیشتری داده شده و ساختار سازمانی از حالت وظیفه‌ای بیرون آمده و حول فرایندها، کار دنبال می‌شود. در چنین سازمانی افراد می‌توانند درباره روشهای جدید انجام کار بیندیشند و برای انجام کارها طرحهای نوین را ارائه نمایند، نیازهای جدید مشتریان را شناسایی و در جهت تامین آنها اقدام کنند. چنین سازمانی حرکت به سمت یادگیری را آغاز کرده است. از دیگر موفقیتهای سازمان یادگیرنده این است که کارکنان می‌توانند حتی در تعیین مسیر استراتژی نقش داشته باشند. اعضای سازمان نیازها را شناسایی کرده و استراتژی براساس مجموعه فعالیتهای تیم هایی تدوین می‌شود که به مشتریان محصول یا خدمت را ارائه می‌کنند. بخشهای مختلف سازمان خود را با شرایط در حال تغییر وفق می‌دهند و در حالی که هیچ گاه از ماموریت اصلی شرکت فاصله نمی‌گیرند درصددند که به صورتی مستقل تغییرات را بپذیرند.

شکل شماره یک نمایانگر سیر تکامل سازمانهای یادگیرنده است، در سازمانهای یادگیرنده از ساختار عمودی و رسمی که بین مدیران و کارکنان فاصله می‌انداخت، خبری نیست. در چنین سازمانی که به واقع یک سازمان کاملاً افقی است ساختار اصلی به وسیله تیم تعیین می‌شود؛ تیم هایی از کارکنان تشکیل می‌شود تا محصولات و خدماتی را مطابق سلیقه مشتری تولید و عرضه کنند و درحین انجام کار، هرگاه صلاح دانستند تغییراتی را انجام دهند. (شکل 1)

 رهبری در سازمانهای یادگیرنده

 

سازمان یادگیرنده نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. نقطه نظر سنتی راجع به رهبری که در آن افراد خاص برای حرکت را تعیین کرده، تصمیمات اساسی را اتخاذ می‌کنند و به افراد روحیه و توان حرکت می‌بخشند، عمیقاً ریشه در جهان بینی غیر سیستماتیک دارد. نگرش سنتی نسبت به رهبری در بطن خود بر ناتوانی مردم، فقدان آرمانهای فردی و عجز در تسلط بر نیروهایی که باعث تغییر می‌شود، استوار است.

نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانهای یادگیرنده بر نکات ظریف‌تر و حائز اهمیت‌تری تکیه می‌کند. در یک سازمان فراگیر، رهبران طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها، ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر تواناییهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگیها، شفاف‌تر کردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک، گسترش دهند. این بدان معنی است که رهبران، مسئول یادگیری کارکنان هستند.

الف- رهبر در نقش طراح: نقش رهبر به منزله طراح، مشتمل بر طراحی سیاستهای سازمان، استراتژی های آن و سیستم های آن است. طراحی بنا به طبیعت خود یک علم مجتمع است. نکته اساسی در طراحی این است که پی ببریم چگونه اجزا بر یکدیگر منطبق شده و به صورت یک کل به طوری مطلوب عمل کنند. بر همین منوال، یکپارچه‌سازی یکی از اجزای اصلی نقش رهبران سازمانهای فراگیر به عنوان یک طراح است. طراحی سازمان به عنوان یک کل، عبارت است از پی بردن به ارزشهای اساسی غیرقابل لمس که اجزا را به یکدیگر پیوند می دهد و به طورکلی وظیفه رهبر عبارت است از طراحی فرایندهای یادگیری به گونه ای که کارکنان سازمان بتوانند به نحوی سازنده با موارد اساسی که با آنها مواجه هستند، برخورد کنند و بر اصول یادگیری کاملا مسلط شوند.

از دیگر اقدامات طراحی که یک رهبر باید انجام دهد ایجاد و توسعه آرمان، ارزشها و ماموریت سازمان است، البته این امر به منزله دخالت ندادن افراد سازمان در تصمیم‌گیری درباره این موارد نیست.

ب- رهبر در نقش ناظر: داستان غایی یک رهبر، مقوله‌ای شخصی و جهانی است. این داستان ترجمان زندگی حرفه‌ای اوست. تمامی تلاشهای وی در این داستان متجلی می‌شود و در عین حال آنچنان حالتی از افتادگی به ایشان عطا می‌کند که پیروزیهای خود را چندان جدی تلقی نکنند و از شکستها نا امید نشوند. این گونه رهبران طبیعتاً به سازمان خود به عنوان وسیله‌ای برای کمک به یادگیری و ایجاد تغییر در کل جامعه، نگاه می‌کنند. چنین برخوردی می‌تواند مجموعه‌ای منحصر به فرد از نقطه نظرهای یکپارچه ارائه کند به نحوی که به تمامی جوانب اعمال رهبر، معنی بخشد.

بهترین طریق منزلت بخشیدن به نقش رهبر به عنوان ناظر در چارچوب ساختمان یک سازمان فراگیر پرداختن به این نکته است که چگونه تک‌تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرشها و نقطه نظرهای خود است،‌ پایبند هستند.

ج- رهبر در نقش معلم: «ماکس» مدیر عامل سابق شرکت هرمان میلر، اولین مسئولیت یک رهبر را در شرح حقایق می‌داند. در حالی که کاملاً واضح است که منشاء الهام و منبع روحیه رهبر ناشی از نقش نظارتی اوست، بخش اعظمی از قدرتی که رهبران واقعاً می‌توانند بدان دست یابند در کمک به دیگران برای دست یافتن به تصویری دقیق‌تر، پر معنی‌تر و قدرت بخش‌تر از واقعیات نهفته است.

ساختار سیستماتیک قلمرو و دامنه نگرش سیستماتیک و مدل های ذهنی است. در این سطح رهبران به طور مستمر به دیگران در جهت دیدن تصویر بزرگتر (هنر دیدن جنگل از میان درختان) یاری می‌رسانند، چگونه قسمتهای مختلف سازمان با یکدیگر در تعامل هستند، چرا برخی سیاستهای خاص برای مجموعه به عنوان یک کل ضرورت دارد و دهها سوال دیگر که رهبر به عنوان یک معلم پاسخگوی آنها در یک سازمان فراگیر است.

 

 آرمان مشترک لازمه سازمان فراگیر

 

آرمان مشترک برای ایجاد سازمان فراگیر، عنصری حیاتی است، زیرا انرژی لازم را برای یادگرفتن تامین می‌کند. در حقیقت ایده فراگیری خلاق، بدون وجود یک غایت و هدف که شخص را به حرکت و فعالیت وادار کند، کاملاً بی معنی و رویایی خواهد بود. آرمان مشترک چیست که چنین توان و قدرتی را ایجاد می‌کند؟

در ساده‌ترین سطح، آرمان مشترک پاسخ به این سوال است که: «ما چه چیزی را می‌خواهیم خلق کنیم؟» همان گونه که می‌دانید آرمان شخصی، تصویری است از آنچه که مطلوب و منتهای آروزها در دل و روح انسان است، آرمان مشترک نیز تصویری است که در یک سازمان و نزد گروهی از انسانها وجود دارد. آنها احساس مشترکی از آرزویی مشترک به وجود می‌آورند و در کل سازمان خود آن را نشر می‌دهند و با استفاده از این عمل مشترک، فعالیتهای خود را شکل می‌دهند. بنابراین، یک آرمان زمانی واقعاً مشترک محسوب می‌شود که من و شما تصویری یکسان در ذهن خود داشته باشیم و به این تصویر کاملاً متعهد و معتقد باشیم.

یکی از دلایلی که افراد به دنبال ایجاد آرمان مشترک هستند. اتصال و هم جهت شدن تصوراتشان در مورد ایده‌آل های خود است به ترتیبی که یک تضمین و پشتیبان مشترک را به وجود آورند تا در پناه آن قرار گیرند. آرمان مشترک، به خصوص اگر با تاکید بر نیروهای داخلی شکل گرفته باشد، منبع الهامی بزرگ و غنی محسوب می‌شود که هر فرد، حضور آن را در کنار خود احساس می‌کند. وجود آرمان مشترک، این احساس را به افراد می‌دهد که با انجام کار خود، هدفی بزرگتر و والاتر را تعقیب ‌کند که تحصیل آن از طریق انجام وظیفه و کار صورت می‌گیرد. به عبارت دیگر سازمان تنها محل کار آنها نیست، بلکه وسیله‌ای است که آرمان و آرزوی آنها را محقق می‌سازد.

آرمان می‌تواند سبب شادی و نشاط شود و سازمان را از خمودگی و روز مرگی نجات دهد. آرمان مشترک، شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشکلات را به طور طبیعی و خودکار به طرز بی سابقه‌ای افزایش می‌دهد، زیرا فرد در پی تحقق آرمان خود، لاجرم به شجاعت و شهامت برای مقابله با مسائل نیازمند است و این نیاز، سبب افزایش خود به خود صفات مزبور است. باید توجه داشت که آرمان مشترک، از آرمانهای شخصی برمی‌خیزد. سازمانهایی که به دنبال ایجاد آرمان مشترک در بین اعضای خود هستند، باید همواره به آرمانهای شخصی کارکنان خود احترام گذارند و آن را تقویت کنند.

کسی که برای خود آرمانی ندارد، تنها دنباله‌روی دیگران است. نتیجه چنین رفتاری، نهایتاً اطاعت کورکورانه است و نه تعهدی که از سر آگاهی و اعتقاد ایجاد شده است. از طرف دیگر، اجتماع افرادی آرمان‌گرا و هدفمند، قادر است انرژی مضاعف و عظیمی را برای تحقق‌ آرمانهای شخصی و جمعی به وجود آورد.

 

 یادگیری تیمی

 

در سازمانهای فراگیر، یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است چرا که تیم ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می‌دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.

یادگیری جمعی عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد به گونه ای که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترک است. در عین حال رکن اصلی دیگر، قابلیتهای شخصی است، چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند. با وجود این، هیچ‌گاه نباید اهمیت عنصر یادگیری فراموش شود. باید توجه داشت که یادگیری فردی در برخی سطوح با یادگیری جمعی تناسب مستقیمی ندارد، تک‌تک افراد می‌توانند دائماً در حال یادگیری باشند اما چیزی به معنی یادگیری جمعی رخ نمی‌دهد. اما اگر تیمی فرا بگیرد، آنها هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان را تشکیل خواهند داد.

درون سازمانها، یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. در ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده‌ وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فراگیرند که چگونه می‌توان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیش از یک ذهن موثر باشد. دوم، نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروه‌های موسیقی، نمونه‌های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر به طور مستمر از طریق گسترش تواناییها و قابلیتهای فراگیری جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می‌کند.

یادگیری جمعی با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طریق مشخص در برقراری ارتباط گروهی، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسی و پیچیده و گوش سپردن عمیق به نقطه نظر دیگران است. اما از طرف دیگر در مباحثه نقطه نظرهای متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع می‌شود. هدف از این کار یافتن بهترین نقطه نظر ممکن برای پشتیبانی از تصمیمهایی است که در هر زمان اتخاذ می‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مکمل یکدیگر هستند اما اکثر گروهها فاقد توان تمیز و تشخیص بین این دو و حرکت از یکی به سوی دیگری هستند.

از دیگر خصوصیات یک سازمان یادگیرنده می‌توان به وجود روحیه بخشش در آن اشاره کرد. بخشش واقعی به معنی بخشیدن و فراموش کردن است. برخی مواقع سازمانها فرد خاطی را می‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پیشانی فرد خاطی به چشم می‌خورد. بخشش واقعی شامل آشتی، مصالحه و همچنین تصحیح روابطی است که بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه دیده‌اند. در یک کلام، سازمانهای فراگیر بخشنده هستند چرا که همان طور که «جان رولواگن» گفته است "اشتباه کردن خود تنبیه سختی است.

 

 ریشه‌های ناتوانی سازمانها در یادگیری

 

در اکثر موسساتی که از بین می‌روند، از مدتها قبل نشانه‌های بارزی دال بر وجود مشکل به چشم می‌خورد. حتی در مواردی که افراد خاص متوجه این نشانه‌های بیماری می‌شوند، معمولاً آنها را نادیده گرفته و بدانها به صورت جدی توجه نمی‌شود. علت امر این است که سازمانها به صورت یک کل قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده، درک و نگرش سیستمی نداشته و در خلق گزینه‌ها و راه‌ حلها، عاجزند و در یک کلام در امر یادگیری ناتوان هستند. اینکه سازمانها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند، امری تصادفی نیست. روشی که سازمانها طراحی شده و مدیریت می‌شوند، طریقی که مشاغل افراد تعریف شده است و مهمتر از همه راهی که به همگی، آموخته شده است که چگونه فکر کنیم و چگونه ارتباط برقرار کنیم، همه و همه به وجود آورنده ناتواناییهای اساسی در زمینه یادگیری هستند. علی‌رغم تلاش شدید برخی افراد شایسته، لایق و متعهد، این ناتوانیها اثرات خود را به موسسات تحمیل می‌کنند و معمولاً هر چه در جهت رفع این نقایص تلاش می‌شود، نتیجه معکوس به بار می‌آید زیرا خانه از پای بست ویران است!

یکی از عوامل ناتوانی سازمانها در یادگیری منحصر کردن افراد به شغلشان است، به عبارتی جمله «من یعنی شغلم» در چنین سازمانی رواج دارد، زمانی که افراد در یک سازمان تنها بر روی شغل خود متمرکز شوند، مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد، احساس می‌کنند.

از دیگر عوامل می‌توان وجود دشمن فرضی را بر شمرد. در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی‌رود، تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم . اما باید گفت جمله «دشمن جایی آن بیرون است» همیشه یک قصه بی انتها است. «آن بیرون» و «این داخل» معمولاً قسمتهایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ناشی از ناتوانی دریادگیری ما باعث می‌شود که هیچ گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل کرده و فاصله بین آن بیرون و این داخل را طی کنیم.

از دیگر عوامل ناتوانی در یادگیری عدم تشخیص به موقع تغییرات محیط است. داستان قورباغه پخته نیز بر همین اساس است. اگر شما یک قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می‌کند تا از درون ظرف بیرون بجهد. اما اگر قورباغه‌ای را درون ظرف آبی با حرارت معمولی قرار داده و آن را روی شعله بگذارید تا درجه حرارت آّب به تدریج بالا رود، قورباغه به وضع موجود عادت کرده و به تدریج سست‌تر می شود. با گرم شدن آب قورباغه سست و سست‌تر شده و همانجا می‌ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد. چرا چنین اتفاقی رخ می‌دهد؟ زیرا قورباغه فقط می‌تواند اتفاقات ناگهانی در محیط اطراف را تشخیص دهد و از درک مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می‌یابد، عاجز است. بلایی که معمولاً بر سر سازمانهای رو به انحطاط خواهد آمد.

 

نقش دیدگاه سیستمی در فراگیر شدن سازمان

 

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتی می گردیم که ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشکل زا در گذشته بوده است ولی باید به خاطر داشت که مسائل امروز ناشی از راه حلهای دیروزی است. راه حلهایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه‌ای به ناحیه‌ دیگر در سیستم منتقل می‌کنند، اغلب باعث می‌شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. لازم به ذکر است که عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت‌تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می‌شود. هنگامی که اولین کوشش و سعی ما به نتیجه نهایی منجر نمی شود ما توان بیشتری صرف می‌کنیم به امید اینکه این سعی اضافه تمامی مشکلات را حل خواهد کرد، در حالی که خود این عمل سبب بروز موانع جدیدی می‌شود که باید همواره آنان را مد نظر داشت.

در ضمن باید توجه داشت که رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زود گذر به دنبال خود معمولاً نتایج بدی به بار می‌آورند اگر چه ممکن است در کوتاه مدت آثار خوبی داشته باشند. نکته کلیدی و بسیار مهم برای پرهیز از چنین سرنوشتی دور اندیشی و فکر کردن به نهایت اعمال و رفتارهاست.

در سیستم های بیمار، نشانه‌های بیماری سیستم ها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند. منظور از نشانه‌ها، علائم و شاخصهایی است که نشان دهنده مسأله و مشکلی در سیستم هستند مانند اعتیاد، بیکاری، گرسنگی، و... . اسباب و علل آن زیر ساختی در سیستم است که بیشترین سهم را در پیدایش نشانه‌های و علائم یا به عبارت دیگر مشکل و مسأله سیستم به عهده دارد و اگر به درستی شناخته شود، می‌توان از طریق آن تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی در سیستم را به وجود آورد.

بسیاری از ما تصور می‌کنیم که الزاماً علت به وجود آمدن یک مسأله با تظاهرات و نشانه‌های آن در کنار یکدیگر و با مشاهده این عوامل می‌توانیم علل را دریابیم در حالی که همیشه چنین نیست و الزاماً نشانه‌ها و علائم بیماری در کنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زمانی و مکانی قرار ندارند.

نکته دیگر کل نگری در سازمانهاست. سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید درکل مجموعه بررسی کرد. سازمانها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند. برای درک و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها در آنها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را مد نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد. در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مد نظر قرار داد.

 

 

نتیجه گیری

ضرورت تبدیل شدن سازمانها به سازمانهای یادگیرنده از آنجا ناشی می‌شود که با افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی، در واقع عدم اطمینان در محیط سازمانها فزونی یافته است. در نتیجه سازمانها نیاز بیشتری به دانش و آگاهی گسترده از عوامل محیطی دارند تا بتوانند خود را با تغییر و تحولات محیطی تطبیق دهند.

همان گونه که ذکر شد شرط لازم برای فراگیری سازمان، توان آموختن در اعضای آن است. گر چه این شرط تضمینی برای ایجاد چنین سازمانی به دست نمی‌دهد ولی بدون آن نیز قطعاً سازمان فراگیر به وجود نخواهد آمد. وجود آرمان مشترک در سازمان نیز لازمه حرکت به سوی سازمان یادگیرنده است. وقتی که تصویر مشترک در سازمان ریشه می‌دواند، انرژی اجزاء و افراد سازمان همسو شده و همه در راستای نیل به هدف اصلی سازمان تلاش می‌کنند. یکی از مهمترین تفاوتهای بین یک سازمان سنتی و یک سازمان یادگیرنده در این است که سازمانهای سنتی برای کنترل رفتار افراد و کارکنان نیازمند سیستم های پیچیده مدیریتی هستند حال آنکه سازمانهای فراگیر برروی مواردی از قبیل بهبود و توسعه کیفیت افکار، ظرفیت فراگیری گروهی و پاسخ دادن مناسب و بالاخره ایجاد تصویر و درکی مشترک از موارد پیچیده حرفه‌ای سرمایه‌گذاری کرده‌اند. این قابلیتها هستند که باعث می‌شود سازمانهای فراگیر به صورت خود کنترل در آمده و نسبت به اهداف سلسله مراتبی خود نیز از هماهنگی بیشتری برخوردار شوند. به طور خلاصه مبانی و اصول سازمان یادگیرنده به شرح ذیل است:

 

* تسلط برخویشتن:

عبارت است از نظامی که طی آن فرد به صورت مستمر دیدگاههای شخصی خود را عمیق تر و انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند و صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد.

 

* مدل های ذهنی:

انگاشتهای بسیار عمیق و یا برداشتهایی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می‌گذارند.

 

* آرمان مشترک :

ایده‌ای که همواره الهام بخش سازمانها در زمینه رهبری بوده است، و به عبارت دیگر بیانگر ظرفیت ایجاد یک تصویر و آرمان مشترک از آینده‌ای است که به دنبال آن هستیم.

 

* یادگیری جمعی:

ایجاد توانایی برای اعضای تیم که پیش فرضها را کنار بگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند و به صورت گروهی یادگیری را آغاز کنند.

 

* نگرش سیستمی‌:

این نظمی است که سایر قواعد را یکپارچه می‌کند و آنها را در ساختاری هماهنگ از مبانی نظری و عملی ترکیب می‌سازد.

 

منابع و ماخذ

1. سنگه، پیتر، پنجمین فرمان، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1375

2. دفت، ریچارد، مبانی طراحی و تئوری سازمان، جلد دوم، ویرایش ششم، 1381

3. رادینگ، آلن، مدیریت دانش (موفقیت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات) ، ‌ترجمه محمدحسین لطیفی، انتشارات سمت، 1383.

4. مکنون،‌ رضا، مقدمه ای بر سنجش دانش برای توسعه، مجله رهیافت، شماره 24.

5. Guthric, Douglas, Transforming an existing organization into a learning organization, Group decision support system, 1999.

6. Berthoin, Ariane, Dierkes, Meinolf and Lutz Marz (1999), Organizational Learning, Journal of General Management, Vol. 25, No. 1, pp. 17-42.

 


 
 
نقش آموزش و استاندارد ایزو 10015
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٥:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٦/٢
 

چکیده :

آموزش بعنوان رکنی ازارکان هشتگانه سیستمهای نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر (TPM  )  ، یکی از مهمترین عوامل تاثیر گذار در هر فرآیندی است تا جائیکه پیامبر اکرم ( ص ) می فرمایند :     زگهواره تا گور دانش بجوی

با پیشرفت علوم و فنون و یکه تازی علم اتوماسیون صنعتی و مکاترونیک در صنایع ، تنوع در طراحی و ساخت ماشین آلات صنعتی ،  و ورود اطلاعات و تکنولوژی نوین در صنایع کشور ، بهره برداری ، حفظ و نگهداری این ماشین آلات نیازمند آموزش در سطوح مختلف از مدیران رده بالا جهت اتخاذ تصمیمات مدیریتی تا اپراتورها و کارشناسان تولید و نگهداری و تعمیرات جهت راه اندازی ، بهره برداری و نگهداری و تعمیرات آنها ، می باشد . در این مقاله با توجه به ارزش آموزش و تاثیر گذاری آن در سیستمهای نگهداری و تعمیرات ، از جمله TPM   ، و با اعتقاد به این باور که هر امری بخصوی امر پر اهمیت آموزش باید از دیدگاه اصولی و استاندارد آن مورد ارزیابی قرار گیرد ، به بررسی نقش آموزش در سیستم TPM   با معرفی سیستم استاندارد آموزش ( ایزو 10015 )  پرداخته شده است .

آموزش از دیدگاه استاندارد ایزو 10015 بعنوان خطوط راهنمای کلی مدیریت کیفیت جهت سیستم آموزش ،

 (Quality management-guidelines for training -(iso 10015)  ) ، به فرآیند فراهم آوری و توسعه دانش، مهارت ها و رفتارها به منظور برآورده ساختن الزامات آن اطلاق می گردد .

آموزش در این سیستم در چهار مرحله  نیازسنجی ، برنامه ریزی ، برگزاری دوره های آموزشی و ارزیابی اثربخشی آن  و مطابق با استاندارد  ISO 10015  صورت می گیرد. در این روش خروجی هر مرحله به عنوان ورودی مرحله بعدی می باشد. بنابراین با توجه به اهمیت آموزش در صنایع و از جمله سیستم TPM   ، حصول اطمینان از شناسایی و اجرای دقیق الزامات سیستم مدیریت آموزش در تمامی مراحل اجرای آموزش و به منظور دستیابی به اهداف مشخص شده در سازمان طی یک مکانیزم مشخص ، سعی در معرفی سیستم استاندارد آموزش ( ISO 10015 ) و نقش آن در بهبود سیستمهای نگهداری و تعمیرات ، بهره وری  و تعالی سازمانی می نمائیم . بقول یکی از اساتید بزرگ که می گوید :

از هر هزینه ای بکاهید ولی به بودجه آموزش بیافزائید

ما در این مقاله بعنوان یک مطالعه موردی و تاثیر فرآیند آموزش در صنایع ، به فعالیتهای انجام گرفته در این زمینه  در یکی از شرکتهای گیلانی که در حال اخذ گواهینامه ایزو 10015 می باشد ، بخصوص در ارتباط با سیستم TPM   پرداخته و به این بهانه از زحمات بیدریغ مدیریت محترم آن شرکت که اعتقاد عجیبی به مبحث آموزش داشته و امکانات بسیاری را جهت رفاه حال آموزش بینندگان تدارک دیده اند  و سعی در دانش محور ساختن این شرکت دولتی داشته ، تشکر و قدردانی می نمایم .

 

 

مقدمه :

امروزه مبحث استانداردنمودن آموزش باتوجه به سرمایه گذاری کلان موسسات ، سازمانها و شرکتها اعم از خصوصی و دولتی برامرآموزش ، یکی از ضروریات می باشد .در این استاندارد که بحق یکی از منحصربفردترین استانداردها در زمینه آموزش است ، دنیایی از مفاهیم و مطالب آموزشی نهفته است. این استاندارد برای ایجاد ، اجرا و نگهداری فرآیند آموزشی سازمانها ، شرکتها و موسسات  بسیار اثربخش خواهد بود . با پیاده سازی این استاندارد در فرآیندهای آموزش شرکت و سازمانها می توان با زبان جهانی خود را همنوا ساخت . باریک بینی و ظرایف این استاندارد در مقوله های اثربخشی آموزش ، بهره وری آموزش ، اعتباربخشی آموزش و دهها موارد دیگر و در عین حال با زبانی ساده و بی آلایش مطرح نمودن مباحث پیچیده و فنی آموزش، از ویژگیهای ممتاز این استاندارد است . این استاندارد می خواهد پارادایم ساده اندیشی و سطحی نگری به فرآیند آموزش را با رویکردی حرفه ای و تخصصی به امر آموزش تغییر دهد این استاندارد ( 10015 ISO : ) در حقیقت به تشریج الزامات ، مستند سازی و چگونگی ممیزی سیستم آموزش می پردازد .

باتوجه به اینکه آموزش اصلی ترین رکن و اولین گام برای استقرار گام به گام سیستم TPM   است ، نقش این استاندارد که راهنمای استاندارد ایزو 9000 ( استاندارد کیفیت ) نیز می باشد بیشتر از پیش نمود پیدا می کند . از ابتدای پیدایش سیستم TPM   که به عصر TPM1   ( 1988-1971 ) معروف است تا ویرایش جدید  TPM   که  TPM3 ( 1993-1994 ) نامیده شد ، همواره آموزش جزء رکن اصلی این سیستم بوده است . ( در ابتدا TPM    پنج رکن داشت . در سال 1992-1989 به شش رکن و در سال 1993 به هشت رکن ارتقاء پیدا نمود ) .

TPM    به مهارتهای سطح بالا در امور نگهداری و تعمیرات نیاز دارد و این امر جزء با آموزش ، حاصل نمی شود با توجه به اینکه در TPM3   رکن دیگری به این سیستم با عنوان نت کیفیتی ( QM ) افزوده شده است و از آنجائیکه استاندارد 10015 در حقیقت خطوط راهنمای ( Guideline ) مدیریت کیفیت است ، اهمیت آموزش بیشتر مشخص می گردد .

در این مقاله سعی شده است با معرفی استاندارد 10015 ، به بررسی فرآیند آموزش در چهار مرحله پرداخته  و با شناسایی روشهای سنتی و روشهای جدید به ضرورت  و اثربخشی آموزش در TPM  پرداخته و راهکارهای لازم جهت بهبود سیستم نت را بیابیم . 

 

تعریف آموزش ( Training) در استاندارد 10015:

آموزش یک فرآیند چهار مرحله ای است که به نیازسنجی ، برنامه ریزی ، اجرا و ارزیابی نتایج آموزش پرداخته و  با فراهم آوردن و توسعه دانش، مهارت ها و رفتارها سعی در برآورده ساختن الزامات سیستم مدیریت آموزش دارد .

اهمیت دانش و آموزش در جهان امروز :

انسان تاکنون دو دوره اقتصادی را پشت سر گذاشته است . در ابتدا اقتصاد مبتنی بر کشاورزی بود . سپس با ابزار گرایی و آشنایی با علوم برق و مکانیک دوره اقتصاد صنعتی پایه گذاری شد .در این دوره ها زمین و کار اصلی ترین عناصر و سرمایه های آدمی تلقی می شدند . اما  در عصر کنونی که به عصر "اطلاعات و دانش " موسوم است هرچند زمین و کار دو مزیت مناسب در برتری جویی ها محسوب می شوند ، ولیکن مزیت اصلی در " سرمایه دانشی " نهفته است . هم اکنون بزرگترین شرکتهای دنیا برتری اصلی خود را نه در داراییهای انباشته ناشی از کارخانجات و حتی بازار بزرگ ، بلکه در" دانش در جریان فرآیندهای حود " کسب نموده اند .

نمودار 1 نشانگر حضور " نیروی کار " ، " سرمایه " ، " زمین " و " دانش " در سه اقتصاد مذکور می باشد . همچنان که ملاحظه می شود ، اقتصاد امروز آن چنان برپایه دانش شکل گرفته که از آن به عنوان " اقتصاد دانش محور " یاد می شود .

نمودار 1- روند تعمیق و میزان استفاده از منابع سازمان در بستر زمان

می دانیم که فراهم آوری ، کسب و توسعه دانش توسط فرآیندی به نام آموزش شکل می گیرد بنابراین در عصر اطلاعات و دانش ، آموزش یکی از مهمترین فرآیندهای هر سازمانی است که باید به آن توجه خاص نمود . آموزش و کسب علم و دانش تا جایی حایز اهمیت است که  در سال 1995 فرانک کاروبا ( Frank Carruba ) شعار چشم انداز اصلی شرکت HP با بیش از 112000 کارمند را بدین صورت مطرح کرد :

" اگر  HP آن چه را که می دانست ( آنچه را که در زهن خبرگان متخصص HP بود ) ، می دانست "

ضرورت آموزش و فرهنگ سازی درTPM  :

دانش و اطلاعات از مشخصه های کلیدی عصر حاضر است تا جاییکه طی چند سال اخیر بدنبال آگاهی از ارزش سرمایه های فکری صاحبنظران و متفکرین زیادی سعی در مدیریت این دارایی مهم داشتند . در سیستمهای نگهداری و تعمیرات با توجه به تخصصی بودن فعالیتها ، آموزش نیازی ضروری به نظر می رسد تا جائیکه  بعنوان یکی ازارکان هشتگانه سیستمهای نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر (TPM  ) در نظر گرفته شده است .

در فرهنگ TPM   که یک فرهنگ ژاپنی است تمامی افرادی که درگیر اجرای نظام نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر هستند باید آموزش ببینند . با چنین دیدگاهی همه سطوح سازمانی ، از رده های بالا و مدیریت تا رده های پائین و اپراتورها  نیازمند آموزش هستند . کارکنان بایستی در تمامی سطوح آموزش ببینند بگونه ای که تعهد سازمان در عرضه محصولات با کیفیت لازم و بهنگام در یک بازار به سرعت درحال تغییر که در آن خواسته ها و انتظارات مشتریان دایما" افزایش می یابد ، برآورده گردد . با توجه به اینکه  مردم ژاپن انسانهای فعال و پرکاری بوده ، فرهنگ کار گروهی در آنجا اپیدمی شده و باید بگوییم که :

نه تنها کار کردن در ژاپن عبادت است ، بلکه یک عادت است !

فرهنگ نشات گرفته از : اندیشه ، گفتار ، رفتار و عادت است . پس برای استفاده از هر سیستمی باید به فرهنگ کاری کشور صادر کننده و مبدع آن سیستم نیز توجه خاص نمود . بعبارت دیگر قبل از هر چیز باید اندیشه ، گفتار ، رفتارسازمانی و حتی عادات کارگران را با سیستم مورد نظر تطبیق داد  و این امر تنها با آموزش آنهم با گذشت زمان لازم امکانپذیر است . در TPM با توجه به شاخصها و اهداف موجود ، اطلاع از فرهنگ کارگروهی در کشورژاپن و اهمیت توجه به آموزش ، یکی از ستونهای هشتگانه این سیستم بر آموزش بنا نهاده شده است .

شکل 1 - اصول هشتگانه TPM

یکی از اصول TPM  تعلیم و تربیت فراگیر جهت افزایش میزان مهارت و بهبود روحیه درکارهای گروهی است . یکی از معانی حرف T   ( TOTAL  ) در TPM بمعنای فراگیر اشاره به جنبه مشارکت همگانی دارد . در مبحث آموزش این بدان معناست که همه افراد در سازمان باید آموزش ببینند . ولی واقعا" ضرورت این آموزش همگانی چیست ؟!

اولین دلیل و شاید مهمترین علت ایجاد زبان مشترک در زمینه TPM است . از مدیریت ارشد سازمان که حامی اصلی این سیستم خواهد بود تا اپراتورها همه باید دیدگاه مشخصی نسبت به این سیستم داشته باشند . همه باید اهداف این سیستم را بشناسند ، با اصطلاحات و شاخصهای آن ( در حیطه کاری خود ) آشنا شوند تا بتوانند در راه بهبود سازمان در زمینه نت بطرز صحیحی گام بردارند . نمی توان گفت فقط پرسنل نگهداری و تعمیرات باید این آموزشها را ببینند زیرا که بسیاری از سیاستگذاریها و تعیین اهداف در سازمان توسط مدیران سازمان اتخاذ می شود بنابراین اگر مدیران از این سیستم مطلع نبوده و زبان و دیدگاه مشترکی با پرسنل نت و تولید در این زمینه نداسته باشند مسلما" نه تنها آموزش افراد ثمره ای نخواهد داشت بلکه این سیستم به اهداف خود نیز نمی رسد . پس بطورکلی آموزش برای دو گروه درنظر گرفته می شود :

1-  آموزش مدیران

شاید وقتی صحبت از آموزش می شود همه توجهات معطوف به آموزش تعدادی از کارگران ساده و یا تازه کار ، اپراتورها و در برخی موارد تعمیرکاران بشود وآموزش برای مدیران امری غیر ضروری بنماید. بسیاری از موارد مشاهده شده است که سازمانی تصمیم به استقرار یک سیستم نوین  مانند : ایزو ، شش سیگما ، TPM و ... می گیرد . اعضای کمیته های اصلی و تصمیم گیرنده در این سیستم را ، مدیران میانی و حتی مدیرارشد سازمان تشکیل می دهند . در مورد مسایل مختلف بحث و گفتگو می کنند و حتی اتخاذ تصمیم می نمایند بدون اینکه حتی ساعتی در دوره های آموزشی سیستم مورد نظر حاضر شده باشند . خوب نتیجه مشخص است . حتی اگر این سازمان موفق به اخذ گواهینامه سیستم و یا استاندارد مربوطه شده باشد ، این گواهینامه جنبه تشریفاتی داشته و مسلما" خواهید دید که در آینده و پس از اخذ گواهینامه ، در مراقبت از حفظ آن دچار مشکل می شوند و حتی جا برای سوء استفاده افراد منتطر الوقت باز می شود  بنابراین آموش مدیران با الگوی شایستگی بسیار لازم و ضروری می نماید .

مدیران همواره نقش مهم و حیاتی در سازمانها ایفا می کنند . اثر مدیران برجسته در کسب درآمد ، سود و موفقیت سازمانی ، امروزه بخوبی در بسیاری از سازمانهای موفق بارز و آشکار است . از سوی دیگر پاسخ سریع به تهدیدها و فرصتهای عصر حاضر ، مدیر را بعنوان منبعی حیاتی در حل مسایل در سازمانها مطرح ساخته که بر این اساس نیاز سازمانها به مدیران شایسته بیش از پیش آشکار شده است . پس سرمایه گذاری در امر آموزش  و توسعه مدیران انری ضروری است . در سالهای گذشته کارشناسان معتقد بودند که مدیران تنها 30% در روندکارها تاثیرگدازند امروزه این رقم به 90% رسیده شاید در آینده نزدیک بتوان گفت مدیران 100% در نیل به اهداف سازمانی تاثیر گذارند ! چرا که یک تصمیم اشتباه بدلیل عدم آگاهی مساویست با از دست دادن فرصتها و این یعنی عدم بهبود و حتی در مواردی باعث شکست در انجام یک پروژه بزرگ می شود . بنابراین مدیران باید حداقل با مفاهیم TPM آشنا شوند ، شاخصها و اهداف این سیستم را بشناسند تا در تعیین اهداف و برنامه های خرد و کلان بتوانند با اطلاع کامل برناه ریزی کنند و با ارزیابی نتایج حاصله ، یه سیاستگذاری و بازنگری در راه رسیدن به اهداف ساززمانی گام بردارند .آموزش مدیران تا جایی حائز اهمیت است که شرکت KMPG یکی از بزرگترین شرکتهای مهندسی اروپایی ، 300 مدیر خود را از اقصی نقاط جهان جمع نمود واستراتژی دانشی خود را به صورت " آشنایی مدیران با نیازهای واقعی جامعه و دیدگاههای آنان " تعریف نمود .

 

2-   آموزش پرسنل :

 

آموزش واقعه ای یکباره نیست . تعلیم و آموزش می تواند بر اساس اهداف و وظایف اشکال مختلفی داشته باشد . در فرهنگ کاری TPM ، تعلیم و آموزش برای دستیابی و حفظ سطوح جدید عملکرد و تجهیزات و سپس بهبود مستمر از طریق آن ضروری است چنین تعلیم و آموزشی طیف نیازها را برای فرهنگ کاری TPM موفق ، وسعت می بخشند و معمولا" شامل دو گروه آموزش می شود :

 

·       آموزش عمومی :

کلیه پرسنل باید با مفاهیم و اثرات مثبت اجرای TPM آشنا شنود . وقتی پرسنل از تاثیر مثبت عملی اطمینان داشته باشد مسلما" خود را مجاب به انجام وظایف خود در ارتباط آن عمل می نماید . این عمل نه تنها به اجرای صحیح TPM کمک می کند بلکه باعث بهبود روحیه و رضایتمندی پرسنل مربوطه می شود با توجه به اینکه یکی از ابعاد انگیزش احساس موفقیت و رضایت از کار است . بنابراین با ایجاد خشنودی در گرسنل و افزایش روحیه آنها می توان در آنها احساس مفید بودن را بوجود آورده و بدین طریق در انجام درست کارها اطمینان حاصل نمود .

 

·       آموزش تخصصی ( خاص ) :

در اجرای TPMعلاوه براینکه همه  پرسنل باید دروه های عمومی TPM را ببینند پرسنل خاص ( تعمیرکاران و اپراتورها ) باید دوره های خاصی مرتبط با حوزه کاری خود را بگذرانند .

این دوره ها جهت کسب مهارت بیشتر بخشهای مختلف کارخانه جهت همکاری در اجرای TPM لازم و ضروری است . گروه های کایزنی در TPM  که مسئول انجام وظایق مشخصی هستند باید با اصول و نحوه انجام وظایف محوله به خوبی آشنا شوند تا امورات محوله را به نحو احسن انجام دهند . افزایش سطح مهارت پرسنل در سالهای آتی اجرای  TPM در سازمان مربوطه منافع زیادی برای سازمان در برخواهد داشت.

درصورتیکه کارکنان نت از مهارت بالایی برخوردارباشند نیازی نیست که سرپرستان و مدیرات فنی وقت زیادی را صرف آموزش آنان کنند و قادر خواهند بود وقت خود را به برنامه ریزی و زمانبندی کارها ، تعیین نیازهای آموزشی و انجام آنالیز دلایل خرابیها اختصاص دهند در نتیجه سازمان ازیک سازمان منفعل و واکنشی تبدیل به یک سازمان مبتنی بر تفکر و حل مساله خواهد شد وحدودا" 10 تا 30 درصد زمان عملیات نت صرف حل مشکل و انجام اقدامات اصلاحی خواهد شد  .

پرسنل تولید و اپراتورها نیز با توجه به اینکه نزدیکترین فرد به ماشین هستند با آموزشهای لازم می توانند کمک شایانی به بخش نت در تعمیرات بنمایند . بسیاری از اعمال کوچک که انجام آنها زمان کمی نیاز دارد ( مثل رفع خرابیهای جزیی : گیرکردن مواد اولیه ، تعویض قطعات پرمصرف در دستگاه که نیاز به تخصص خاصی ندارد ، بازوبسته نمودن قطعات ساده و نظافت آنها و .. ) اگر توسط پرسنل تولید انجام شود اولا" از زمان کاری پرسنل نت کاسته که این زمان می تواند صرف امور مهمتری در نت گردد .ثانیا" از زمان انتظار ( WATTING TIME ) جهت حضور پرسنل نت و انجام این تعمیرات کاسته می شود  و  بدین ترتیب زمان در دسترس جهت تولید افزایش می یابد . ثالثا" چون پرسنل تولید و اپراتورها نزدیکترین فرد به دستگاه هستند با وضعیت دستگاه خود بیشتر آشنا هستند ( اصطلاحا" قلق آن را بهتر می دانند ) و سریعتر می توانند رفع عیب نمایند . این است که در بسیاری از کشورهای پیشرفته ، شرکتها دنبال تربیت افراد چند مهارته هستند تا علاوه بر کاهش هزینه ها زمان رفع عیوب ( MTTR ) را بدین طریق کاهش دهند .

 

 

چرخه آموزش در استاندارد 10015 :

 

در این استاندارد فرآیند آموزش شامل چهار مرحله است و مدیریت باید به منظور جبران فاصله مربوط به شایستگی موجود نسبت به شایستگی مورد انتظار ، مراحل زیر را در این فرآیند مورد نظارت ( مدیریت آموزش ) قرار دهد :

1-   تعیین نیازهای آموزشی

2-   طراحی و برنامه ریزی آموزش

3-   اجرای آموزش

4-   ارزیابی نتایج آموزش:

 همانطوریکه در شکل زیر ( 2 ) نشان داده شده است ، خروجی هر مرحله ، ورودی مرحله بعدی است و مدیریت ناظر براین مراحل :

                                                                  شکل 2- چرخه آموزش

 

بنابراین برای کارکنان نت با توجه به پارامترهای : سطح تحصیلات ، نوع شغل ، پیچیدگی دستگاه و ... به نیاز سنجی آموزشی پرداخته و آموزشهای لازم  برای افراد مختلف تعیین و سپس به برنامه ریزی و اجرای آموزش می پردازیم . در نهایت با ارزیابی اثربخشی آموزشهای داده شده به بازنگری و انجام اقدامات اصلاحی می پردازیم . این فرآیند همان فرآیند آموزش در سیستم ایزو 10015 است .

 

1-  نیاز سنجی آموزشی :

 

سازمان باید میزان شایستگی مورد نیاز برای هرکاری را  ( در اینجا کارهایی که بر امور نت ) تعیین و شایستگی کارکنان برای انجام آن کار را ارزیابی کند و طرحهایی را برای برطرف کردن کاستیهای احتمالی مربوط به شایستگی ، تهیه نماید .  تعیین نیاز های آموزشی باید بر مبنای تجزیه و تحلیل نیازهای فعلی و نیازهای مورد انتظار سازمان در مقایسه با شایستگی موجود کارکنان ، صورت گیرد .درصورت انجام یک نیازسنجی آموزشی دقیق برای کارکنان در گیر با امورنت ، درمورد هریک از کارکنان ، موارد آموزشی خاصی شناسایی می شود و کارکنان تنها در کلاسهای آموزشی خاص خودشان شرکت خواهند کرد و در اینصورت ازبرگزاری کلاسهای عمومی برای کلیه کارکنان که زمانبر و پرهزینه است و نمی توانند نیازهای آموزشی را بطورکامل برطرف کنند و اثربخشی لازم را نیز دارا نیستند جلوگیری بعمل می آید . باید به این نکته توجه داشت که برای تعیین اثربخشی آموزش باید از شاخصهای سطح مهارت استفاده کرد و درنظرگرفتن شاخص تعداد ساعات آموزشی نمی تواند مناسب باشد .بنابراین جهت تعیین نیازهای آموزشی باید مراحل زیر را طی نمود :

 

الف- تعیین نیازهای سازمان:

 

قبل از شروع فرآیند آموزش ، ابتدا باید خط مشی آموزشی سازمان تدوین و الزامات مدیریت در راستای نت و منابع بعنوان یک درونداد در تعیین نیازهای آموزشی مورد توجه قرار گیرد تا اطمینان حاصل شود که آموزشهای مورد نیاز در راستای تامین نیازهای سازمان می باشند .  

 

ب- تعیین ، تجزیه و تحلیل وضعیت کنونی و الزامات مربوط به شایستگی  :

الزامات مربوط به شایستگی بایستی مستندسازی شود . این مستندات هنگام تعیین وظایف کاری و با ارزیابی عملکرد کاری ، می تواند مورد ارزیابی قرارگیرد . وضعیت کنونی سازمان ازنظر آموزشی و نیازهای آتی سازمان متناسب با مقاصد راهبردی و اهداف سیستم TPMبا استفاده از منابع درونی و بیرونی مشخص می شود. مانند :

·       سوا بق حاصل از دوره های آموزشی قبلی یا جاری

·       ارزیابی سازمان از شایستگی کارکنان برای انجام کارهای خاص

·       گردش پرسنلی و تغییرات فصلی در مورد کارکنان موقتی

·       درخواستهای دریافتی از پرسنل که فرصتهای پیشرفت شخصی را در راستای دسیابی به اهداف سازمان مشخص می کند .

·       نتایج بازنگری های فرآیند و اقدامات اصلاحی و ....

در این مرحله باید توجه نمود که شاغل باید تجربه، تحصیلات وآموزشهای لازم جهت اخذ آن جایگاه شغلی را دارا باشد . همچنین چینش افراد درهرجایگاه شغلی باید با توجه به معیارهای تجربه،مهارت،تحصیلات وآموزش انجام گیرد . بارها شاهد بروز حوادثی جبران ناپذیر بعلت عدم رعایت این مرحله کاری بودیم. شخصی که 45 روز از شروع کار وی در یک شرکت تولیدی می گذرد بعلت قرارگیری در شغلی که تخصص لازم در آنجا را نداشته و آموزشات لازمه را ندیده است دچار حادثه شده و دست خود را از دست می دهد . اینگونه حوادث در کشور ما کم اتفاق نمی افتند .

 

ج- بازنگری شایستگی :

 

مدارک نشاندهنده شایستگی مورد انتظار برای فرآیند نت ( TPM ) و سوابقی که فهرست شایستگی هر یک ازکارکنان را نشان می دهد بایستی بطور منظم مورد بررسی قرار گیرد .روشهای مورد استفاده برای بازنگری عبارتند از:

·       انجام مصاحبه با افراد

·       تکمیل پرسشنامه ها ی طراحی شده توسط کارکنان ، سرپرستان و مدیران

·       مشاهدات

·       بحث گروهی و جلسات

·       اطلاعات اراده شده توسط متخصصین در این زمینه

این بازنگری مربوط به وظایف مورد نظر ( وظایف شغلی کارکنان در امدر نت ) و عملکرد آنها مربوط می شود .

 

د- تعیین فاصله های مربوط به شایستگی :

 

شایستگی موجود بایستی با شایستگی مورد انتظار مقایسه شود تا فاصله های مربوط تعیین و ثبت گردد . فاصله موجود بین شرایط هر فرد با توجه به جایگاه سازمانی و شناسنامه مشاغل تهیه شده در واحد آموزشی ، شناسایی و به عنوان ورودی در تعیین نیازهای آموزشی افراد مورد استفاده قرار می گیرد.  

 

ه- شناسایی راه حلهای رفع اختلاف مربوط به شایستگی : این راه حلها از طرق زیر قابل شناسایی و رفع است :

·       آموزش

·       طراحی مجدد فرآیند نت

·       برونسپاری آموزش و استفاده از مشاورین نت

·       گردش شغلی : افرادی که در شغل مورد نظر کارآیی لازم را ندارند به کار دیگری گمارده شوند و از افراد لایق و مستعدی که توانایی انجام امور تخصصی تری را دارند در آنجا استفاده شود.

·       اصلاح روش اجرایی نگهداری و تعمیرات

·       بهبود سایر منابع و ...

و- تعیین مشخصه های نیازهای آموزشی :

 

هنگامی که یک راه حل آموزشی برای رفع فاصله های مربوط به شایستگی انتخاب گردید ، نیازهای آموزشی بایستی مشخص شده و مستندسازی گردد . این مدرک بعنوان ورودی مرحله طراحی و برنامه ریزی آموزشی باید بعنوان سابقه ای از اهداف سازمان جهت نظارت در فرآیند آموزش نگهداری شود . ذیلا" نمونه ای از فرم نیازسنجی آموزشی را مشاهده می کنید :

 

 

 

 

 

 

 

 

شرکت ..................

عنوان سند

فرم نیازسنجی آموزشی

کد فرم: TR – 01-01     

بازنگری :A                       

صفحه:1                        

 

نام و نام خانواگی:                                                

عنوان شغلی:

کد پرسنلی :                                                          

محل خدمت/نام واحد:      

نوع دوره

ردیف

نام دوره

6 ماه اول

6 ماه دوم

نحوه اجراء

ملاحظات

س1

س2

س1

س2

ت

ع

عمومی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تخصصی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تنظیم کننده:                                                            

تایید مدیر آموزش:

تاریخ و امضاء:                                                             

تاریخ و امضاء:

جدول 1 فرم نیاز سنجی آموزشی

2-  طراحی و برنامه ریزی آموزش :

 

این مرحله که اساس برنامه آموزشی است شامل موارد زیر است :

·       طراحی و برنامه ریزی اقداماتی که بایستی در جهت پرداختن به فاصله های مربوط به شایستگیها، به منظور دستیابی به اهداف سازمان ، انجام گیرد .

·       تعیین معیارهای ارزشیابی نتایج آموزش و نظارت برکلیه دوره های آموزشی

 

برای طراحی و برنامه ریزی صحیح در آموزش باید به موارد زیر توجه شود :

·       تعیین محدودیتها شامل : ملاحظات مالی ، الزامات مربوط به زمان و زمانبندی برنامه ، الزامات مربوط به خط مشی آموزش ، قابلیت دسترسی ، انگیزش و توانایی افرادی که باید آموزش ببینند و ..

·       روشهای آموزش : روشهای آموزشی بالقوه جهت تامین نیازهای آموزشی بایستی فهرست گردد . روش آموزشی به منابع ، محدودیتها و اهداف فهرست شده بستگی دارد .این روشها ممکن بصورت یکی از حالات زیر باشد :

1-   روش سنتی تعیین برنامه های آموزشی : در این روش که در بسیاری از سازمانها هنوز مرسوم است ، نیازسنجی آموزشی توسط واحدها صورت می گیرد . بدین صورت که فرم نیاز سنجی آموزشی توسط واحد آموزش به واحدها ارسال و آنها دوره های مورد نیاز خود را ذکر می کنند . این دوره ها هرچند مشکلات آموزشی واحدها را ممکن است برطرف نماید ولی ممکن است در راستای اهداف سازمانی نباشد .

2-   روش جدید بر اساس وظیفه : در این روش آموزش کلیه پرسنل براساس وظیفه ای که در سازمان جهت  دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان برعهده دارند انجام می شود .نیاز سنجی توسط کمیته ای( کمیته آ موزش در استاندارد 10015 و توسط کمیته ترویج در TPM ) که نمایندگان واحدها نیز در آن عضویت دارند براساس اهداف استراتژیک و چشم انداز شرکت که توسط مدیریت ارشد ابلاغ شده است ، انجام می شود .

                               

            

شکل 3 -  مقایسه روشهای  سنتی و جدید آموزش به نگرش تصویر

 

 

با توجه به برقراری روش سنتی یا نوین در هر سازمان روشهای آموزشی ممکن است موارد زیر را شامل باشد :

الف - برگزاری دوره های آموزشی درون سازمانی :

v   کارآموزیها و آموزشهای عملی :  آموزشهای عملی و کارآموزیها برای دو گروه بصورت زیر انجام می شود :

 

1-   برنامه های آموزشی ویژه برای پرسنل نت : این آموزشها ، دوره های زیر را در شامل می شوند :

Ø    بازوبسته نمودن اجزاء ماشین شامل : تمیزکاری ، بازوبسته نمودن قطعات ، نقشه خوانی ، اندازه گیری فرسایش قطعات ، بازرسی فنی ، تهیه مشخصات فنی در تدوین شناسنامه تجهیزات ، سفارش قطعات و ...  . یکی از کارشناسان ارشد رشته مکانیک تعریف می کرد که در دوران گذراندن دوره کارآموزی  ( کارشناسی ) در یک شرکت تولیدی در هفته اول تعداد زیادی نقشه توسط مسئول کارآموزی شرکت در اختیار ما قرارداده شد . از ما خواسته شد که تمامی نقشه ها را باز کرده و مطالعه کنیم . سپس از ما خواستند تا همه را تا کرده و ببندیم . امروز که چند سالی از آن موضوع می گذرد و با نقشه ها سروکار دارم تازه می فهمم که " تاکردن نقشه ها " نیز خود نیاز به آموزش و تمرین دارد که ما قبلا" انجام دادیم

 

Ø     بهبود طراحی و مونتاژ : این  آموزش شامل : آموزش بررسی علل فرسایش ، روشهای رفع خرابی ( آموزش تعمیرتجهیزات) ، روانکاری و مونتاژ ماشین ویژه تعمیرکاران و نیزآموزش " بهسازی در طراحی قطعات "  که ویژه مهندسین در بهبود طرح تجهیزات و  MP : Maintenance Prevention  است .

Ø    راه اندازی آزمایشی ماشین : شامل آموزش ثبت اطلاعات تعمیراتیو تکمیل فرمهای تعمیرات ( مانند : فرم سوابق تعمیراتی دستگاه ، فرم تعمیرات اساسی و ... ) ، راه اندازی آزمایشی ، بازرسی وضعیت تعمیرجهت بررسی نتایج تعمیر و ... 

Ø    نگهداری و تعمیرات تجهیزات الکتریکی : شامل : آشنایی با مفاهیم الکتریکی ، ساختار درختی تجهیزات و آشنایی با اجزاء دستگاه ، اصول نگهداری و تعمیرات تجهیزات برقی ماشینها ، آموزش ایمنی تجهیزات الکتریکی در انجام تعمیرات و ....

Ø    نگهداری و تعمیرات تجهیزات ابزار دقیق  و تنظیمات و کالیبراسیون آنها و ...

 

2-   برنامه های آموزشی ویژه برای پرسنل تولید : این دوره ها جهت مشارکت بیشتر پرسنل تولیدی در امور نت و نیز افزایش مهارت اپراتورها و پرسنل تولیدی است که مستقیما" با ماشین سروکاردارند  شامل :

Ø    علامتگذاری ، باز و بسته نمودن کنترل دیداری پیچ و مهره ها: آنچه در مشارکت پرسنل تولیدی مهم است ، اینست که این پرسنل باید زریقه باز و بسته نمودن پیچ ها و مهره را بخوبی آموزش یابند تا بدرستی و با گشتاور لازم آنها را ببندند . چندسال پیش هنگام کار با پرسنل تعمیرات یک شرکت آلمانی شاهد موضوع جالبی بودم . وقتی یکی از تعمیرکاران برای بستن پیچ برای تعمیرکار آلمانی یک آچار فرانسه آورد ، تعمیرکار آلمانی برسراو فریاد کشید و آچار را بسویش پرتاب کرد . وی می گفت برای بستن هر پیچی باید از آچار مخصوص خود استفاده نمود .استفاده از وسایل نامناسب باعث خوردگی پیچ و مهره ها شده و ممکن است بمرور زمان پیچ مربوطه چنان آسیبی ببیند که بازنمودن آن زمان زیادی بطول انجامد .این هم نوعی آموزش فراموش نشدنی !

شکل 4 - استفاده از ابزار نامناسب ممنوع !

در بسیاری از موارد مشاهده شده که پرسنل از وجود یک پیچ آلن در قطعه ای بی اطلاع بوده و با اعمال زور مضاعف می خواست پیچ مورد نظر را بازنماید بدین ترتیب نه تنها به پرسنل نت کمکی نکرد بلکه باعث خرابی دستگاه و استهلاک ماشین نیز شد . این یکی از مواردی است که مسئولین را از دادن اختیار به گرسنل تولیدی و مشارکت آنها در امر نت منع می کند . چون نمی توانیم پرسنل تولیدی را آموزش دهیم آنها را از مشارکت در امور نت منع کرده و آن را بجای مشارکت ، مداخله تعبیر می کنیم .

Ø    سیستمهای محرک و انتقال نیرو : شامل آشنایی با الکتروموتورها ، گیربکسها ، کوپلینکها ، تسمه پروانه ها -

Ø    زنجیرها ، بازرسی تجهیزات ( مقدار روغن در سایت گلاس )  و ...

Ø    آشنایی با سیستمهای پنوماتیک ، هیدرولیک و الکتروپنوماتیک : شامل آشنایی با مفاهیم پایه ،  طرز کار انواع جکها ، سنسورها و والوهای سولنوئیدی ، شیرهای اطمینان و ...

Ø    برق صنعتی : شامل آشنایی با اصول الکتریسیته ، ایمنی در برق ، نت تجهیزات الکتریکی ساده و ...

v   تربیت ، مشاوره و آموزش حین کار :

به آموزشهایی که همزمان با اشتغال پرسنل توسط افراد مسئو ل واحد و در همان واحد ارائه می گردد ، آموزش حین کار نامند و در بسیاری از شرکتهای تولیدی بدلیل محدودیتهای مختلف : کمبود نیروی انسانی ، کمبود زمان ، مشکلات مالی ، نوع فرآیند و ...  امکان برگزاری کلاس وجود ندارد و یا محدود است . همچنین در بسیاری از موارد نیاز است که پرسنل از نزدیک با دستگاه آشنا شوند. بعبارت دیگر این روش ترکیبی از آموزش تئوری و عملی است که از زمان تولید نیز نمی کاهد و از روشهای مطلوب مدیران تولید محور می باشد .

 

v   خودآموزی :

این روش در کارخانجاتی مرسوم است که فرهنگ کاری در آنها بخوبی شکل گرفته و پرسنل جهت بهبود عملکرد خود بخصوص در امور نگهداری و تعمیرات به مطالعه کاتالوگها و کتب مرتبط با مسایل کاری خود پرداخته و بدین طریق با افزایش سطح علمی و مهارتهای خود در نیل به اهداف سازمان گام می نهند .

 

ب‌-         شرکت در دوره های آموزشی برون سازمانی :

v   کارگاههای آموزشی نت ( TPM ) :

دربسیاری از شرکتها جهت فراگیری آموزشهای تخصصی و بروزنمودن اطلاعات در زمینه نگهداری و تعمیرات ، افرادی ( تعداد محدود ) برای شرکت در کارگاههای مختلف نت ( TPM ) فرستاده شده و آن افراد پس از فراگیری علوم  و تکنولوژی مربوطه ، آنها را در کارگاههای درون سازمانی خود برای دیگر پرسنل مربوطه ارائه می دهند . این روش از جهات مختلف مثمرثمر می باشد . از جمله :

صرفه جویی مالی  ، بهینه سازی پرسنل در اختیار ، بروز بودن اطلاعات نت تخصصی سازمان  ، تقویت پرسنل شرکت کننده در کارگاههای برون سازمانی بدلیل آموزش افراد دیگر ( بدین ترتیب مطالب برایشان مرور می شود ) و ...

 

v   دوره های خانه داری صنعتی ( 5S ) :

همانطوریکه می دانید 5S بعنوان فنداسیون ساختار TPM شناخته شده است . بنابراین درصورتیکه این دوره برای کلیه گروه ها از دفتر TPMگرفته تا پرسنل تولید و نت آموزش داده شود ، پایه بنای نگهداری و تعمیرات مستحکم شده و با اطمینان بیشتری می توان در این بنا ( ساختارTPM) ستون ها را یکی پس از دیگری برپانمود .

 

شکل 5 - نظام آراستگی در محیط کار ( 5S )

این دوره که به اصول پنجگانه : نظافت  و تمیزکاری، رهایی از اقلام غیرضروری ،ساماندهی ، استانداردسازی و ایمنی  می پردازد درحقیقت بنیان پاکیزگی و نظم و ترتیب در هرسازمانی است . شرکتی که 5S در آن اجرا نمی شود ، نباید بدنبال سیستمهای حرفهای نت ( TPM ) برود زیرا مسلما" چنین پروژه ای دچارشکست می شود . سازمانی که در آن نظم وجود ندارد نمی تواند که سیستم داشته باشد . همه ما انسانها زیبایی را دوست داریم و معتقدیم که : تازیبایی نبینیم ، زیبایی نمی آفرینیم . همه ما دوست داریم وقتی بدنبال چیزی می گردیم ، آن را سریع پیدا کنیم . وقتی وارد محیط خانه یا محل کار می شویم ، همه چیز را مرتب و همه جا را زیبا و پاکیزه ببینیم . پس با آموزش  5S به پرسنل خود ، در این راه گام برداریم . بقول آقای دکتر البدوی :" اجرای نظام آراستگی در محیط کار ( 5S) مانند آن است که فرزند خود را پس از یک تابستان طولانی با موهای بلند و ژولیده به پیرایشگاه برده وچهره او را مرتب نمائید تا برای رفتن به مدرسه آماده شود . "

 

             

 

شکل 6 - واحد ساخت قطعات قبل و بعد از اجرای 5S

 

v   نگهداری و تعمیرات تجهیزات الکتریکی :

باتوجه به اهمیت تجهیزات الکتریکی و تخصصی بودن آن بهتر این است که دوره های آموزشی آن توسط افراد متخصص انحام شود . این دوره ها می تواند در داخل سازمان نیز با استخدام مدرسان و متخصصین این امر اجرا شود.

 

v   آموزش از راه دور ( مجازی ) :

به آموزشهایی که از طریق ارائه جزوات ،سی دی و یا در قالب اطلاع رسانیهای الکترونیکی صورت می گیرد، اطلاق می شود . امروزه با وجود امکانات مجهز در امر آموزش و استفاده از اینترنت و تکنولوژی اطلاعات ( IT  ) آموزشهای مجازی بسیار مورد استفاده قرار می گیرد .همچنین دانشگاههای مختلف جهان بکمک موسسات آموزشی داخل کشور اقدام به برگزاری این دوره ها میکنند که می تواند مورد استفاده شرکتهای مختلف تولیدی نیز قرار گیرد .

 

شکل 7 آموزش مجازی ( الکترونیکی )

 

 

ج - شرکت در سمینارها و کنفرانسهای مرتبط ( TPM ) :

اولین گام در استقرار سیستم TPMحمایت مدیریت ارشد سازمان است . یکی از راههای حمایت مدیر ارشد ، فرستادن پرسنل به کنفرانسها و سمینارهای آموزشی است . با توجه اینکه کنفرانسهای علمی پل ارتباطی بین شرکتهای مختلف و نیز نقطه اتصال بین صنعت و دانشگاه هستند ، می توانند بیشترین و درعین حال جدیدترین اطلاعات را به سازمان ما انتقال دهند . در این کنفرانسها که مقالات و مباحث مختلفی از دیدگاههای مختلف باتوجه به محورهای تخصصی آن ، مطرح می شوند می توانند در شفاف سازی و برنامه ریزی نیازهای آموزشی شرکت بیشترین کمک را بنمایند .

 

شکل 8 - اولین همایش ملی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر

 

 

 

با تمام این اوصاف ، معیارهای انتخاب روشهای مناسب بایستی تعیین شده و مستنسازی شود .این معیارها می تواند شامل موارد زیر باشد :

زمان و مکان ، تسهیلات ، هزینه ، اهداف آموزش ، گروه مورد نظر برای آموزش ، مدت زمان آموزش و توالی اجرا ، نحوه ارزیابی ، ارزشیابی و صدور گواهینامه

 

مشخصه های برنامه آموزشی :

مشخصه های برنامه آموزشی باید از این نظر مناسب باشد که درک روشنی از نیازهای سازمان ، الزامات مربوط به آموزش را فراهم آورد تا مشخص که آموزش گیرندگان در نتیجه این آموزش توانایی دستیابی به چه اموری را خواهند داشت . در این مشخصات موراد زیر باید مورد عنایت قرارگیرد :

الزامات و اهداف سازمان ، مشخصات نیازهای مربوط به آموزش  ، اهداف آموزش ، روشهای آموزشی و شرح خلاصه ای از مفاد آن

الزامات مالی ، زمانبندی و مدت دوره ها  ، معیارها و روشهای تعیین شده برای ارزشیابی نتایج آموزش و اندازه گیری : عملکرد آموزش گیرنده در حین کار،رضایت مدیریت آموزش گیرنده ، رضایت آموزش گیرنده ف تاثیر بر سازمان آموزش گیرنده و ...

 

انتخاب پیمانکار آموزشی :

هر پیمانکار بالقوه داخلی یا بیرونی آموزش ، باید قبل از انتخاب شدن برای ارائه خدمات آموزشی مورد بررسی جدی قرارگیرد به منظور حصول اطمینان از اینکه خدمت مورد خریداری  ( دوره آموزشی ) مطابق با الزامات مشخص شده می باشد، اطلاعات کتبی خرید باید خدمت مورد خریداری را توصیف نماید. این توصیف می تواند از طریق نامه  ، کاتالوگ و یا بروشور ارسالی توسط تامین کننده به واحد آموزش صورت پذیرد. برای بهینه سازی ارزیابی تامین کنندگان خدمات آموزشی و سهولت در انتخاب پیمانکاران در دفعات بعد ، از چک لیست های تامین کنندگان خدمات آموزشی استفاده می کنیم .

 

3-  اجرای آموزشی :

 

در اجرای دوره های آموزشی ممکن است از مدرس ( شخصی که یک روش آموزشی را در عمل به کار می گیرد که یک پیمانکارجزء به حساب می آید  ) و یا پیمانکار آموزشی استفاده گردد . اجرای دوره های آموزشی می تواند به یکی از روشهای گفته شده و مطابق با روش اجرایی آموزش انجام گیرد . با این حال نقش سازمان درکیفیت آموزش انکارناپذیر است و سازمان با فراهم آوردن منابع و ایجاد تسهیلات لازم  می تواند را پیمانکار آموزشی را در نظارت بر اجرای آموزش پشتیبانی کند. بهر حال موفقیت این فعالیتهای آموزشی متاثر ازمیزان اثربخشی تعامل بین سازمان ، پشمانکار آموزشی و آموزشی گیرنده است .پشتیبانی های سازمان می تواند شامل موارد زیر باشد :

الف - پشتیبانی قبل از آموزش : مانند فعالیتهایی چون : توجیه پیمانکار از طریق ارایه اطلاعات مناسب ، توجیه آموزش گیرنده و ایجاد ارتباط بین پیمانکار و آموزش گیرنده

ب- پشتیبانی در حین آموزش : این فعالیتها می تواند شامل موارد زیر باشد :

·      

تابلوی هوشمند

تهیه ابزار ، تجهیزات ، امکانات آموزشی ، مکان مناسب و ...

·       فراهم آوردن فرصت مناسب  و کافی برای آموزش گیرنده در بکارگیری شایستگیهای کسب شده

·       ارایه بازخورد به مدرس و آموزش گیرنده درباره عملکرد کاری

 

ج- پشتیبانی پس ازپایان آموزش : این فعالیتها عبارتند از :دریافت اطلاعات فیدبکی از آموزش گیرنده و مدرس  و ارایه این اطلاعات به مدیران و کارکنان درگیر در فرآیند آموزش

به هر حال پس از پایان هر دوره آموزشی ، پایش دوره مورد نظر انجام می گیرد .شاخصها و بازه زمانی مورد نیاز جهت پایش آموزش اکثرا" در ابتدای هر سال و توسط نماینده مدیریت آموزش  تعیین می گردد. پس از تایید این شاخصها و تعیین فرمول محاسباتی توسط مسئول آموزش، فرم پایش فرایند  تکمیل میپگردد وبا توجه به خروجی جلسات بازنگری مدیریت و تجزیه و تحلیل های صورت گرفته در دوره قبل و با همکاری پرسنل مرتبط  نسبت به تعیین اهداف آموزش اقدام می شود .

4-  ارزشیابی آموزشی :

جهت حصول اطمینان از اینکه آموزشهای برگزارشده در جهت اهداف آموزشی تعیین شده بوده ودوره های آموزشی اجراشده از اثربخشی مطلوب در جهت رسیدن به اهداف سازمانی برخوردار می باشندنیاز به ارزشیابی آموزشی است . ارزشیابی بصورت کوتاه مدت ( ارزشیابی روشهای آموزش ، منابع مورد استفاده ، مهارتهای کسب شده و ... ) و بلند مدت  ( ارزشیابی عملکرد شغلی آموزش گیرنده و بهبود بهره وری  ) انجام می شود .  

در نهایت پس از انجام هر چهارمرحله فوق ، اقدام به تهیه گزارشات مربوطه برای ثبت در سوابق آموزشی جهت راهنمایی در اخذ تصمیمات آتی می گردد . این گزارشات باید موارد زیر را در بر بگیرد :

مشخصه های نیازهای آموزشی  ، معیارهای ارزشیابی و شرحی از منابع ، روشها و برنامه زمانبندی ارزشیابی ، تحلیل داده های گردآوری شده  ، بازنگری هزینه های آموزشی  ، توصیه هایی برای بهبود و ...

 

اعتباربخشی به فرآیند آموزش :

برای اعتبار بخشیدن به فرآیند آموزشی و اطمینان از اثربخش بودن آن تمامی مراحل فوق مورد نظارت و بهبود قرار می گیرد . در صورتیکه فرآیند آموزش اثربخش نباشد ممکن است یکی از اعمال زیر انجام شود :

انجام اقدام اصلاحی  ،  تجدید نظر در روش اجرایی آموزش  ،   ابداع یک روش و راه حل غیر آموزشی و ...

 

اثربخشی آموزش در بهبود اهداف و ارکان TPM :

 

TPM  دارای اهداف و ارکان مشخصی است که در اینجا  به بررسی اثربخشی آموزش چند مورد از این اهداف اشاره می کنیم :

 

1-   آموزش و حذف شش ضایعه بزرگ :

همانطوریکه می دانیم شش ضایعه بزرگ در اثربخشی کلی تجهیزات ( OEE ) وجود دارد شامل :

·       توقفات اضطراری

·       تنظیم و آماده سازی ماشین برای شروع تولید

·       توقفات جزیی

·       اتلاف زمان بعلت کاهش سرعت

·       ضایعات در فرآیند تولید

·       افت تولید در فاصله زمانی بین ابتدای راه اندازی ماشین و رسیدن به حد تعادل

 

برای حذف این شش ضایعه از فلسفه های صفرگرا ( ZOC : Zero –Oriented Concepts ) استفاده می کنیم . هدف به صفر رسانیدن این ضایعات می باشد :

ZB : Zero Breakdown         برای حذف توقفات اضطراری و تنظیمات اولیه

ZA : Zero accident              برای حذف توقفات جزیی و ضایعات سرعت

ZD : Zero defect                 برای حذف ضایعات آغاز تولید و ضایعات کیفیتی محصول

 

اگر اقدامات لازم برای حذف توقفات اضطراری را بصورت زیر نشان دهیم ، خواهیم یافت که برای جلوگیری از اشتباهات انسانی ، می توان اقدامات موثری را توسز آموزش پرسنل به انجام رساند :

نمودار 2- اقدامات موثر در حذف توقفات اضطراری ( ZB )

 

 حال اشتباهات انسانی را در به دو گروه مجزا تقسیم نموده و اثربخشی آموزش را برای هر یک شرح می دهیم :

 

               

نمودار 3 راههای جلوگیری از اشتباهات انسانی در بروز توقفات اضطراری

 

باتوجه به نمودار فوق ( 3 ) اشتباهات انسانی را از دو بعد بهره برداری و تعمیرات بررسی می کنیم :

 

الف - جلوگیری از اشتباهات تعمیر :

بسیاری از تعمیرکاران بدلیل عدم تخصص لازم ، عدم شایستگی در شغل مربوطه ، بروز نبودن با تکنولوژی جدید و ... مهارتهای لازم جهت تعمیر دستگاهها راندارند . بارها دیده شده اپراتوری بدلایل مختلف بدون گذراندن دوره های تخصصی تعمیرات دستگاهی بعنوان تعمیرکاردستگاه بکاارگمارده شده است . برخی از این دلایل عبارتند از : عدم هماهنگی با مسئول واحد قبلی ، نارضایتی مسئول قبلی از پرسنل مربوطه در سازمانهای دولتی ، تغییر شغل بدلایل پزشکی ( کمسیون پزشکی ) ، حاکم بودن رابطه بجای ظابطه برای ارتقای شغلی و ... . اگر از دیدگاه مثبت بنگریم تعمیرکاران باتجربه ای وجود دارند که بدلیل آشنا نبودن با تکنولوژی جدید دستگاهها با نحوه تعمیرات آنها آشنا نیستند . در اینجاست که آموزش می تواند نقش موثری ایفاء کند . با آموزش تعمیرکاران می توان نتایج زیر را حاصل نمود :

·       کاهش زمان تعمیر ( MTTR )

·       اطمینان از صحت تعمیرات

·       جلوگیری از آسیب دیدگی قطعات بدلیل خطای تعمیرات

·       افزایش اعتماد به نفس تعمیرکاران که منجر به بهبود روحیه و در نهایت انگیزش آنها می شود .

 

ب‌-                        جلوگیری از بهره برداری غلط :

اپراتورها باید علائم غیر طبیعی دستگاه را آموزش ببینند تا از توقف ، آسیب دیدگی و فرسایش تجهیزات بموقع جلئگیری نمایند .عدم آشنایی با این علائم در برخی موارد ممکن است سبب بروز حوادث جبران ناپذیری شود . برخی ازاین علادم عبارتند از :

·       دمای غیرمجاز قطعات گرما ده ( هیتر، الکتروموتور و... )

·       افزایش فشار غیر متعارف

·       سنسورهاو تجهیزات نشانگر آلارمهای مختلف ( سنسورهای سطح ، فلومترها  و ... )

·       شیرهای اطمینان

·       سوئیچهای اضافه بار ( Over load ) و ...

با برگزاری دوره های آموزشی برای اپراتورها ، باتوجه به اینکه اپراتورها نزدیکترین افراد به ماشین هستند، می توان بموقع از وضعیت غیر طبیعی دستگاه مطلع شد و جلو خرابی را گرفت . این موضوع در بازرسی های CM که بخشی از آنها توسط اپراتورها قابل انجام است بهترنمود پیدا می کند .

بطور کلی خطای انسانی تاشی از عدم مهارت و آگاهی است که به وسیله آموزش این خطاها کاهش و قابل جبران است .

بدین طریق می توان جلو اشتباهات انسانی ، که یکی از اقدامات موثر در حذف توقفات اضطراری ( ZB ) است ، را گرفت .

 

2-   نقش آموزش در نت مستقل ( AM ) :

یکی از اصول سیستم TPM نت خودکار ( AM: Atounamouse Maintenance ) است . نت خودکار دارای هفت گام اجرایی است که یکی از این گامها بازرسی عمومی است . در اجرای بازرسی ها باید نقایص خرابی ها را شناسایی و رفع نمود . برای شناسایی خرابیها و انجام بازرسی ها باید مهارت های بازرسی پرسنل افزایش یابد . این مسئله توسط آموزش براحتی قابل رفع است . کلیه پرسنل باید آموزشهای لازم را در این زمینه ببینند و باید آنها را به طرق ممکن وادار نمود تا آنها را تمرین کنند تا بصورت عادت درآید . این خود زمینه ساز ارتقاء فرهنگ سازمانی نت است .آموزش و تمرین در حقیقت یکی از دوازده نکته کلیدی در نت مستقل است . بسیاری از شرکتهای مختلف برای رفع مشکلات خود در اجرای نت خودکار ، ابتدای گام اجرایی خود را بر آموزش قرار داده اند مانند :

·       شرکت آیاسه تولیدکننده لاستیک در ژاپن در اولین گام اقدام به آموزش 70 نفر از سرکارگران و دیگرسرگروهها توسط انجمن نگهداری و تعمیرات ژاپن ( JIPM ) .

·       شرکت NEC دومین گام خود را به آموزش اختصاص داد . و برنامه ای شش ساله برای آموزش و فرهنگ سازی تدوین نمود .

 

3-   نقش آموزش در نت کیفیتی ( QM  ) :

نت کیفیتی (Quality Maintenance ) با هدف حذف عیوب کیفیتی ناشی از عملکرد نامناسب دستگاهها ایجاد شده است .در این مبحث با تمرکز بر روی اجزاء موثر ماشین که بر کیفیت محصول نقش دارند از ضایعات ( مزمن ) جلوگیری بعمل می آید . اهمیت اجرای QM تا جایی است که در ژاپن با اجرای آن شاهد کاهش 50درصدی ضایعات کیفیتی هستیم . بنابراین باید ارتباط بین خرابیهای کیفیتی محصولات و اجزاء و قطعات موثر بر آنها در جدولی مشخص گردد . و با تمرکز بر روی آنها از ضایعات بکاهیم . برای شناسایی این اجزاء بهترین عمل ، آموزش پرسنل مرتبط بخصوص پرسنل کنترل کیفیت است چرا که دیگر تمرکز آنها بیشتر بر اجزاء خواهد بود تا محصول !

جیمز پیکنل ( james picknel  ) نیز از دانشگاه تورنتو کانادا با بیان این مطلب که کاربرد فرآیند TQM حوزه های زیادی را پوشش می دهد معتقد است که :  شیوه های شناخت  ، کار با ماشین را برای کاربران جدی تر و در عین حال ساده تر می سازد . وقتی کاربر شناخت عمیقی از کار خود بر اثر جدی گرفتن مقوله تعمیر و نگهداری داشته باشد بی تردید در مواقع اضطراری تشخیص می دهد که چه زمان باید ماشین را خاموش کند یا روشن نماید چون این دو می تواند در روندکار ، کاهش یا افزایش هزینه ها و زمان تولید محصول و از همه مهمتر در استهلاک قطعات بسیار موثر باشد . پس بهتر است ابتدا اطلاعات اولیه و با اهمیت و تعمیرات و دانش مربوط به آن را به نیروی انسانی فنی خود آموزش دهیم بعبارتی هرچه نیروی انسانی در بحث مربوط به نت ماهرترباشد کیفیت کار افزایش می یابد اگرچه ممکن است کسب چنین مهارتی زمانبر و هزینه بردار  باشد اما در نهایت نتایج مثبت و پرسودی را عاید مدیران واحد خواهد کرد.

 

4-   نقش آموزش در کاهش ضایعات حاصل از رفتار سازمانی :

الگوهای فکری و رفتاری بشر ضایعات ایجاد می کند ( منشا ضایعات آدمها هستند ) .مادامی که الگوهای فکری و رفتاری آدمها تغییر نکنند ضایعات را نمی توان از بین برد . پس با آموزش باید الگوی رفتاری آدمها را تغییر داد و بدین وسیله با فرهنگ سازی جلو ضایعات مزمن را گرفت . ضایعات مزمن ضایعاتی است که بدلیل خرابیهای رفع نشده در ماشین که باعث استهلاک ماشین شده است بوجود می آید . بمرور زمان ما این خرابیها را پذیرفته و چاره ای برای آنها نمی اندیشیم !

 

5-   آموزش پرسنل و تدوین شناسنامه شغلی :

همانطوریکه تمامی پرسنل شرح وظایف کاری دارند و یا اینکه در سیستمهای ایزو محیط زیست( 14001) و ... شرح وظابف کاریدر رابطه با محیط زیست تدوین و به تک تک پرسنل ابلاغ می شود . باید برای کلیه پرسنل شرح وظایف شغلی ( شناسنامه شغلی ) در زمینه TPM تدوین و به آنها ابلاغ شود تا تمامی پرسنل وظایف خود را در قبال این سیستم بدانند . دراین صورت باید دوره های آموزشی جهت درک بهتر وظابف شغلی TPM افراد برای آنها برگزار شود .

 

استفاده از نرم افزار آموزش جهت بهبود مدیریت آموزش :

امروزه با پیشرفت تکنولوژی و ورود علوم کامپیوتر و IT در عرصه صنعت کمتر فرآیندی را می بینیم که از نرم افزار استفاده نکرده باشد . فرآیند آموزش نیز از این قاعده مستثنا نمی باشد . نرم افزارهای مختلفی جهت کنترل اسناد و آرشیو فنی در کنترل فرآیند کنترل اسناد فنی و کتابخانه و نیز مدیریت آموزش پا بع عرصه وجود گذاشته و در تسهیل امور یارای پرسنل آموزش هستند . توسط این نرم افزارها می توانیم هریک از چهارمرحله کاری آموزش را بهتر کنترل نموده و سوابق را آسانتر نگهداری و ردیابی نمائیم . در زیر نمایی از یک نرم افزار جامع آموزش  را می بینید :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نتیجه گیری :

 

آموزش امری است مستمر که هزینه نیست بلکه نوعی سرمایه گذاری است . پس سرمایه خود را بطریق درست و استاندارد و در راه صحیح کاهش هزینه ها مصرف نمائیم . با رعایت استاندارد ایزو 1001 می توانیم از اجرای صحیح آموزش اطمینان حاصل نمائیم . آموزشی که در راه کاهش هزینه ها با بکار گیری یک سیستم نوین نت ( ‌TPM ) صرف می گردد .

 

فهرست مراجع و مآخذ :

 

مقاله نگهداری و تعمیرات در سازمانهای ممتاز نوشته محمد دل آسای سرخاب

سومین همایش بازآموزی مدیران James picknell

جروه آموزشی مدیریت دانش تدوین : شرکت مشاوران توسعه آینده

مقاله مدیریت دانش نوشته : آرش حق شنو روز نامه نقش قلم  شماره 2272 24 خرداد 1386

ماهنامه تدبیر شماره 119 دیماه سال 1380 -

جزوه آموزشی حذف شش ضایعه بزرگ نوشته : آرش حق شنو

جزوه آموزشی TPM مهندس علی اکبر برزگر

جزوه آموزشی TPM  - آرش حق شنو

کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک تالیف : دکتر علیرضا علی احمدی

کتاب طرح ریزی نگهداری و تعمیرات پیشگویانه تالیف : دکتر شهرام گیلانی نیا

آموزش و تشریح استاندارد بین الملی ISO 10015- ترجمه : دکتر اباصلت خراسانی مهندس حسین فرج دنیوی

کاتالوگ نرم افزار جام شرکت آرنگ


 
 
شعر یاد اخوان
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:٤٢ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

هرگز فراموشم نخواهد گشت ، هرگز
آن شب که عالم عالم لطف و صفا بود
من بودم و توران و هستی لذتی داشت
وز شوق چشمک می زد و رویش به ما بود
ماه از خلال ابرهای پاره پاره
چون آخرین شبهای شهریور صفا داشت
آن شب که بود از اولین شبهای مرداد
بودیم ما بر تپه ای کوتاه و خاکی
در خلوتی از باغهای احمد آباد
هرگز فراموشم نخواهد گشت ، هرگز
پیراهنی سربی که از آن دستمالی
دزدیده بودم چون کبوترها به تن داشت
از بیشه های سبز گیلان حرف می زد
آرامش صبح سعادت در سخن داشت
آن شب که عالم عالم لطف و صفا بود
گاهی سکوتی بود ، گاهی گفت و گویی
با لحن محبوبانه ، قولی ، یا قراری
گاهی لبی گستاخ ، یا دستی گنهکار
در شهر زلفی شبروی می کرد ، آری
من بودم و توران و هستی لذتی داشت
آرامشی خوش بود ، چون آرامش صلح
آن خلوت شیرین و اندک ماجرا را
روشنگران آسمان بودند ، لیکن
بیش از حریفان زهره می پایید ما را
وز شوق چشمک می زد و رویش به ما بود
آن خلوت از ما نیز خالی گشت ، اما
بعد از غروب زهره ، وین حالی دگر داشت
او در کناری خفت ، من هم در کناری
در خواب هم گویا به سوی ما نظر داشت
ماه از خلال ابرهای پاره پاره

 


 
 
ویژگی های تیم سازی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۳۱ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

پنج ویژگی برای تیم سازی   



از هرسرپرست، مدیر و مسئولی بپرسید که چه مواردی برای ساختن یک تیم نیرومند- صددرصد دراختیار منافع شرکت- و متحد لازم است، حتما با محدوده وسیعی از پاسخهای آنها روبه رو خواهید شد. علت چیست؟
    معمولا افراد به جنبه های مختلف کار تیمی ارزش می دهند. اولویتهای شخصی و مواردی که هر فرد برای راحتی خود در نظر می گیرد، در اینکه افراد گوناگون به چه چیزی اعتقاد دارند، اثر گذار است.
    طبق بررسیهای به عمل آمده از بیش از 100 شرکت برتر دنیا در 20 سال گذشته به چند فاکتور اساسی برای برپایی وتداوم شادابی تیم های کاری می رسیم.
    شاید عجیب به نظر برسد که پنج راه حل (یاد شده در ادامه مطلب) به طور شگفت انگیزی ساده هستند و ساده تر اینکه به صورت کاملا جدی وقتی از تیم های کاری مختلف در مورد تمایلات و خواسته های خود از مدیران می پرسیم ،نهایتا به همین جوابها می رسیم_
    اگرچه به ظاهر همه جوابها یکسان هستند، ولی در حقیقت اینگونه نیست، زیرا هر مجموعه ای معمولا به همین مسائل ساده اهمیت نمی دهد.
    بنابر این ، اگر شما سرپرست ، مدیر یا رئیسی هستید که متوجه هرکدام از این قسمتها می شوید، لطفا سرسری از روی آنها نگذرید.شاید گمان کنید که می توانید در یک چشم به هم زدن آنها را فراهم کنید، اما نمی توانید_ یا اینکه می خواهید این کار را انجام دهید ولی افراد زیر مجموعه شما نمی بینند_
    در ادامه به 5 ویژگی یاد شده اشاره می کنم:
    1. صداقت:
    بله- شما به عنوان یک مسئول باید صادق باشید اما کارمندان می خواهند آن را لمس کنند. برای مجموعه افراد یک مجموعه که درگیریها و مسائل پیچیده روزانه را دارند، صداقت مدیران یک نیاز ضروری است.آنها پاسخ ناقص یا ضعیف به پرسشهایشان نمی خواهند. جواب سوالی را نمی دانید، فقط بگویید: اجازه بدهید بررسی کنم و با مراجعه به منابع یا کتابها جواب بدهم. اجازه دهید جواب بله شما واقعا " بله" باشد و جواب نه یا منفی شما واقعا و پس از تفکر "نه" باشد تا مجبور به پس گرفتن آن نباشید. همچنین با حقایق کنار بیایید و سعی در مخفی نگهداشتن واقعیات نکنید ،چون در صورتی که صادق نباشید، پی خواهید برد که اعتبار و منزلت خود را نزد کارمندانتان از دست داده اید.
    2. اعتماد :
    هنوز هم می شنویم که: آنها به ما آموزشهای لازم را برای درست انجام دادن کارها داده اند، اما وقتی هنگام تصمیم گیری فرا می رسد، اجازه نمی دهند آنچه را که آموخته ایم انجام دهیم. آنها به ما اعتمادی ندارند_
    افسوس بر مدیران ____ اگر ما تمام زمانها و هزینه هایی را - که گاه به چشم نمی آید- برای آموزشهای صحیح به کارمندان صرف می کنیم ، آیا نباید این اعتماد را داشته باشیم که اجازه بدهیم آنچه را آموخته اند اجرا کنند؟ این کار نشان می دهد که ما به آنان اطمینان نداریم و به زودی خواهیم دید که کارایی آنها کاهش یافته و حداقل تواناییشان را بروز خواهند داد. البته در شرکتها یا مؤسساتی که به صورت تیمی کار می کنند این مسئله بیشتر به چشم می آید.
    3. احترام متقابل :
    از معلم قدیمی ام آموخته ام که : آنچه را که می خواهی بگیری بده_ که معنای واقعی احترام متقابل است. به معنایی دیگر، اگر ما می خواهیم از کارمندانمان احترام ببینیم، باید ابتدا به آنها احترام بگذاریم . اما به یاد داشته باشید، احترام ایشان باید در حیطه امور اداری باشد نه فقط برخوردهای شخصی_
    احترام متقابل شامل مؤدب بودن، صحبت کردن با کارمندان مانند انسانهای محترم( نه برده_) ، گوش دادن مشتاقانه به حرفهای ایشان و جدی بودن در آنچه که از ما انتظار دارند، می شود.
    تمامی آنچه که گفته شد ، پایه واساس احترام متقابل هستند. ولی اجازه بدهید کمی شفاف تر صحبت کنم: نباید با کسی که در چارت سازمانی شرکت پایین تر از ما قرار دارد به صورت تحقیر آمیز و تند صحبت کنیم.
    4. تشخیص:
    این آزمون در سطح جهانی انجام شده است و جواب آن این است: کمونیسم(به همه با یک چشم نگاه کردن) به درد نمی خورد. افراد می خواهند آنچه را که انجام می دهند، دیده شود و مدیران هم تشخیص دهند که هرکسی چقدر زحمت می کشد.
    نکته اساسی اینجاست که فقط به تشخیصهای شخصی یا سیستمی تکیه نکنیم . بلکه باید تعادل ایجاد کنیم. از کارمندان هنگامی که کار خوبی انجام می دهند -در میان جمع- قدردانی کنید. هنگامی که یک تیم به هدف تعیین شده می رسد یا از آن فراتر می رود،مشخص است تمامی اعضای آن باهم برای یک هدف کار کرده اند. از تشخیص همکاریهایی که منجر به این عمل شده است ،اطمینان حاصل کنید، یعنی به عنوان یک مدیر بدانید چه کسی، چه کاری را چگونه انجام داده است تا به اهداف مشترک رسیده است؟
    5.پشتیبانی :
    بدون پشتیبانی و حمایتهای لازم ، اعضای تیم برای ماندن در کنار یکدیگر به منازعه خواهند پرداخت. آنها نیاز دارند، بدانند هنگامی که اهدافی درچارچوب سیاستهای کاری مشخص دارند، از حمایتهای مادی و معنوی برای انجام آن برخوردار هستند. با دریغ کردن این حمایتها ، نگهداشتن یک تیم کاری یکپارچه و نیرومند مشکل خواهد بود_
    


 
 
کارت امتیازی متوازن
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

چکیده

این مقاله به بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی پرداخته است. کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای حفظ و آموزش و ارزیابی نیروی انسانی در دانشگاه است و قوت وضعف آن مستقیماً در کارایی و اثربخشی جامعه نمود پیدا می­کند. انجام کارهاى درست و درست انجام دادن کارها، ایجاد یک رابطه تعادلى میان راهبرد(رسالتها) سازمان، از جمله دانشگاه و عملکردهایش (آموزش ،پژوهش وخدمات)با توجه به تهدیدهاى رقابتى و فشارهاى روزمره وارد بر فرآیندهاى سازمان برای بهبود و کاراتر شدن و روبرو شدن با چالشهاى آینده، سازمانها را وادار کرده است تا هم از لحاظ راهبرد و هم از لحاظ فرآیندها داراى تعالى باشند و به خوبى عمل کنند. بنابراین داشتن یک روش جامع ارزیابی عملکرد برای دانشگاه در راستای استراتژیهایش از اهمیت بالایی برخوردار است. روش کارت امتیازی متوازن با در نظر گرفتن دارایی­های مشهود و نامشهود و تاثیر هر کدام بر یکدیگر، به عنوان یک روش جامع ارزیابی عملکرد شناخته شده است. لذا موسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه ویژه­ای بر مولفه­های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومت­هایی در دانشگاهها روبرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می توان از چهار منظر (مالی، فراینددرونی، مشتری و رشدویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. روش مطالعه در این پژوهش از نوع توصیفی تحلیلی و روش جمع آوری اطلاعات کتابخانه ای ومنابع الکترونیکی بوده است. نتایج تحقیق نشان دهنده این حقیقت است که موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می­نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داده و با یادگیری از بازار و مشتریان، در هر شرایطی فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای ماموریت و هدفهایشان قدم بردارند.

 

کلمات کلیدی: کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، آموزش عالی

مقدمه

اهمیت دادن به تحقیقات و افزایش فعالیتهای پژوهشی در هر کشوری، توسعه و پیشرفت، خودکفایی و استقلال واقعی رابرای آن مملکت به ارمغان می آورد. در کشورهای در حال توسعه، تحقیقات در سطح مطلوب انجام نمی شود وبرخلاف کشورهای مترقی، نیروی انسانی، بودجه وامکاناتی که صرف پژوهش می شود، ناچیز است(عزیزی، 1375)؛ واز سوی دیگر در عصر دانش واطلاعات رقابت به طور فزاینده ای گسترش یافته و سازمانها الزام دارند بر روی ماموریت، استراتژی و مدیریت عملکرد متمرکز شوند. توسعه سریع در بخش آموزش دانشگاهی سبب ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضای دانش آموختگان آموزش عا لی شده و کیفیت آموزشی را نیز تحت تاثیرقرار داده است. اکثر کشورها در زمینه آموزش عالی سرمایه گذاری کلانی را به منظور باقی ماندن در بازار رقابت جهانی هزینه کرده اند. از این رو در سالهای اخیر پژوهشها در آموزش عالی بر ارزیابی عملکرد و بهبود عملکرد متمرکز شده است، در این خصوص روشها وابزارهای متفاوتی بکار گرفته شده است، ازجمله جامع ترین این روشها؛ کارت امتیازی متوازن می باشدکه توسط کاپلان و نورتون ارائه شده است وکه این ابزار به حل مسائل در ارتباط با ارزیابی عملکرد کاری می پردازد. ارزیا بی عملکرد سازمانها در گذشته بیشتر بر اساس شاخص های مالی بوده است، شاخص های مالی در ارزیابی عملکرد عمدتا" بر مقاصد کوتاه مدت تمرکز دارد و از مقاصد بلند مدت که سرمایه گذاری برای آینده و خلق ارزشهاست غفلت دارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه گیری عملکرد، یک سیستم مدیریت استراتژیک و یک ابزار ارتباطی است؛ شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخص های مالی تنها روایتی است از وقایع گذشته یک سازمان است، نه یک داستان کافی برای سازمانهای عصر صنعتی وفرا صنعتی(چن و همکاران، 2006). پس شاخصهای مالی به تنهایی کافی نیستند، در عین حال این شاخص­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­ها جهت هدایت و ارزیابی سازمانهای این عصر در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تبیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند،کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داد.از این رو مقاله حاضر به کاربرد کارت امتیازی متوازن در ترویج و گسترش کیفیت و بهبود عملکرد در آموزش دانشگاهی پرداخته است

ادبیات موضوع

ایده کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار، حاصل مشاوره با برخی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای دهه 1990 میلادی بود و نخستین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون ارائه گردید . وابستگی روزافزون شرکتها به منابع غیر مادی و معنوی دلیلی عمده بود که به خاطر آن تلاش و جستجو برای یافتن ابزارهای کنترل با استفاده از شاخصهای سنتی مالی ضروری به نظر می رسید(نیلی پور طباطبایی وهمکاران،1386).

اهداف و شاخصهای کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخصها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند این چهار وجه چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می­کنند(کاپلان و نورتون،1996). این چارچوب  به شرح زیر می باشد :

-        دیدگاه مالی آیا سهامداران وصاحبان سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟

-        دیدگاه مشتری: مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟

-        دیدگاه فرآیند درونی کسب و کار: در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشی ؟

-        دیدگاه یادگیری سازمانی: آیا می توانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وکارکنان ادامه دهیم؟

§        دیدگاه مالی

کارت امتیازی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدف نهایی یک سازمان اقتصادی در نظر می­گیرد سازمانها؛ همچون موسسات آموزشی علی الخصوص دانشگاه برای مثال  با جذب دانشجویان شبانه علاوه بر اینکه از  حمایت وزارت خانه مرکزی برخوردار بوده، اقدام به درآمدزائی می کند و همچنین با جذب دانش آموخته گان و برگزاری دوره های فشرده اقدام به فارغ التحصیلان بیشتر می کنند، که هدف آنها سود بیشترمی باشد. با این تعاریف  می توان این گونه برداشت کرد که عملکرد مالی سازمانها بویژه دانشگاه با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای آن بهبود می یابد. که به نمونه هایی از اهداف مورد توجه شان در این منظر اشاره می گردد:

الف)توسعه فرصت های درآمدی ب) بهبود ساختار هزینه ج) افزایش کاربردهای دارایی ها د) رشد درآمد حاصل از سرمایه گذاری.

§        دیدگاه مشتری

اهداف و مقاصد دیدگاه مشتری ، استراتژی هدف و ارزش قابل ارائه سازمان را به آنان را توصیف می کند. در وجه مشتری یک نقشه استراتژی ، بخش های داد وستدی، مشتریان هدف مورد نظر در بازار رقابتی و معیارهای عملکرد برای مشتریان مزبور عواملی هستند که باید مورد توجه واقع شوند. که به نمونه هایی از اهداف مورد توجه سازمانها در این منظر اشاره می گردد:الف)عملیات های موثر و پاسخگو ب) ارایه قیمت های رقابتی      ج) جذب ، توسعه و حفظ بهترین مشتریان د) ارایه نوآوری هایی که ارزش کسب و کار ایجاد کند.این چشم انداز نیاز دارد به مطمئن شدن اینکه هدف مشتریان تشخیص داده شده است، کانچی و تامبی پیشنهاد می کنند که مشتریان سازمانهای آموزشی:کارمندها،محصلان، والدین، دولت و بازارکار می باشند(کانچی وتامبی، 1999). هر چند بعضی از مردم به یادگیرندگان در موسسات آموزشی را بعنوان مشتریان آموزش توجه نمی­کنند(اوولی و اسپانویل 1996). ولی در اصل یاددهندگان، مدیران ویادگیرندگان همگی مشتریان داخلی هستند، در حالی که دولت ، مشاغل ، بخش عمومی و والدین مشتریان خارجی هستند.یک بهبود در رضایتمندی مشتری نه تنها باعث افزایش سود کار می شود ، بلکه پیشرفت کار را آسان می کند(دورویلرو یاخو، 2005 ). برای رسیدن به استراتژی (مطابق درخواست مشتری) که هدف آن افزایش رضایتمندی مشتری است، بیشترین اهمیت به سطح رضایتمندی مشتری داده می شود شامل رضایت یادگیرندگان، کارمندان ،والدین، مشاغل و دولت.  اگر هم مشتریان داخلی و هم خارجی از عملکردسازمان آموزشی راضی باشندموسسات آموزشی یادگیرندگان خود را از دست نخواهند داد و چشم انداز مشتری را پایدار خواهد کرد.

§        دیدگاه فرایندهای داخلی

فرآیندهای داخلی سازمان را می توان به طور کلی در چهارگروه دسته بندی کرد :

الف) عملیاتی ( هدف کلیدی در استراتژی هزینه نهایی پایین) : که خدمت و محصول را تولید و عرضه می کنند از قبیل: تولید، تامین، فراهم آوردن زمینه هایی برای دانشجویان و  امکانات آموزشی وتحقیقاتی.

ب) مدیریت مشتری ( هدف کلیدی در استراتژی مشتری نوازی )

که ارزش مشتری را تقویت می کنند از قبیل: انتخاب دانشجویان، جذب ، حفظ و رشد آموزش متناسب آنها

که این دو فرایند به تضمین کیفیت نهایی مرتبط می باشد .

ج) نوآوری ( هدف کلیدی استراتژی رهبری در محصول ): فرآیندی که محصولات و خدمات جدیدی خلق می کنند از قبیل: شناسایی فرصت، طرح های تحقیق و توسعه، طراحی / توسعه، اجرا.

د) قانونی و اجتماعی: تاکید بر اثر بخشی مدیریتی، پیشرفت در کیفیت آموزش ،فرایند مدیریتی، ارزیابی زمان واقعی و کاهش زمان سرویس دهی برای افزایش اثربخشی و رسیدن به رضایتمندی مطرح است.با توجه به اینکه مربوط به خروجی ها می باشد مبحث کنترل کیفیت ضرورت پیدا می کند، پس بازرسی مجموع فرایند خدماتی که به وجود می آید کنترل کیفیت اثر بخشی را ملزم می نماید(نیون2002).  بنابراین سازمان برای رسیدن به محیط یادگیری عالی،  باید یک فرایند خدماتی با کیفیت بالا ، امکانات کامل آموزشی و فراهم کردن کیفیت عالی آموزشی تاسیس کند تا با توجه به فرایندهای داخلی بهبود یافته  بتوان رضایتمندی مشتریان داخلی وخارجی را افزایش داده و سه چشم انداز را به هم پیوند زند..

§        دیدگاه رشد و یادگیری

چشم انداز رشد ویادگیری در کارت امتیازی متوازن مبنا است (کاپلان ونورتون،2004). این دیدگاه می تواند عنوان نیروی محرکی برای سه دیدگاه قبلی در دستیابی به عملکرد بالا باشد.کارکرد این دیدگاه ایجاد یک مجموعه کامل از هسته توانایی و فنی برای ارتقاء سه دیدگاه قبلی است.با پیشرفت سریع در تکنولوژی اطلاعات، رقابت در بازار آموزشی به طور گسترده ای افزایش یافته است.(چن وهمکاران 2006) این دیدگاه دارائی های نامشهود سازمان و نقش آنها را دراستراتژی توصیف می کند. دارائی های نامشهود را در سازمانهای آموزشی از جمله دانشگاه را در سه گروه میتوان دسته بندی کرد:

۱. سرمایه سازمانی

بسیاری از سازمانها می کوشند افراد ، فناوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها ، این دارائی های نامشهود را با استراتژی هایشان هماهنگ نمی کنند. کلید ایجاد هماهنگی، توجه به بطن امور است.  باید بر قابلیت ها و ویژگی های مورد نیاز فرآیندهای داخلی موثرو اجرای استراتژی تمرکز شود. فرهنگ، رهبری، کار تیمی،سطح کارائی اساتید وکارکنان دانشگاه  نکاتی هستند که باید به دقت مورد توجه واقع شوند.

۲. سرمایه اطلاعاتی

دسترسی به سیستم های اطلاعاتی ، شبکه ها و زیرساخت های مورد نیاز در راستای پشتیبانی از استراتژی

۳. سرمایه انسانی

دسترسی به مهارت­ها، استعدادها و دستورالعمل های مورد نیاز در راستای پشتیبانی ازاستراتژی. آموزش روشهای تفکر و حل خلاقانه مسائل و مشکلات ، اخذ بازخور از دوره های آموزشی برگزار شده و ...

نمونه ای از اهداف قابل تصور در این منظر عبارتند از:توسعه نیروی کار متنوع و کارآمد،ترویج و توسعه روح مشارکت،دسترسی مناسب به اطلاعات و محیط کاری جذاب و سالم.موسسات آموزشی می­بایستی فرصت را برای رشد و یادگیری اعضا فراهم آورند. موسسات آموزش عالی می توانند از طریق تاکید بر یادگیری سازمانی و فردی محرک نوآوری شمرده شوند. که بطور ملموستر سرمایه انسانی در دانشگاه: مدیریت، اساتید، پژوهشگران وکارکنان که گسترش سواد اطلاعاتی در بین اساتید برای نمونه از دارائی های نامشهود بوده اشاره کرد.

 

 

شناسایی  وبیان شاخص های کلیدی درارزیابی عملکرد آموزش عالی

اهداف و شاخصهای کارت امتیازی متوازن از استراتژی و چشم انداز سازمان بدست می آیند(مشبکی وهمکاران،1386).برای تشکیل وارزیابی از طریق کارت امتیازی متوازن در هر سازمانی شناسایی وتعیین شاخص هایی در چهار منظر (مالی، مشتری، فرایند درونی و نیز رشد و یادگیری) ضرورت  داشته و  وما نیز چون هدفمان در راستای استفاده از این ابزار در دانشگاه بوده، ملزوم به مشخص ساختن شاخص هایی در راستای کمی سازی و  عملیاتی نمودن آن بوده ایم؛ که بادقت نظر ومطالعات واقدامات توسط محققین وبا استفاده از خبرگان وکارشناسان امور که خود دلیلی بر روایی بودن آنها، شاخص هایی را براساس هر یک از منظر ها و نیز اهداف مرتبط به هرکدام و نیز شاخص های عملکرد کارکنان ونیز واحدهای مربوطه در جامعه خود در (جدول الف ) مشخص نموده ایم .

جدول الف).شاخص های پیشنهادی ارزیابی عملکرد آموزش عالی براساس کارت امتیازی متوازن

واحدهای اختیار

شاخص های عملکرد کارکنان

اهداف کمی

موضوع

چشم انداز

واحد حسابداری

اداره ترفیعات

بخش آموزش

واحد عمومی

کتابخانه

روابط عمومی

اداره  بخش مرکزی

درآمد حق تدریس

مقدار فوق العاده پاداشهای ترفیعات آموزشی

هدایای شغلی

نرخ استفاده از امکانات ومنابع کتابخانه

نرخ هزینه منابع انسانی

بازنشسته کردن ویا بازخرید کارکنان نامناسب


 
افزایش درآمد

افزایش نرخ استفاده از دارائی

کاهش هزینه منابع انسا نی


 
 
ساختار مالی مناسب


 
 
مالی


 
دبیر خانه

بخش آموزش

واحد عمومی

روابط عمومی

رضایت مشتری

شکایت تعداد مشتریان

نرخ استخدام مشتری

نسبت آوازه وشهرت موسسه آموزشی

نرخ عدم رضایت از موسسه آموزشی

سطح رضایت از اثربخشی مدیران

 

 

افزایش رضایت مشتری

 

تصویر مترقی موسسه آموزشی


 
 
 
مطابق با انتظارات مشتری


 
 
 
مشتری 
 
 


 
دبیرخانه

بخش عمومی

بخش آموزش

بخش پژوهشی

مرکز اطلاعات

نسبت اساتید به دانشجویان.

نرخ بروز بودن امکانات آموزشی.

نرخ استفاده از تسهیلات آموزشی

نرخ استفاده از کتابخانه

دارا بودن تخصص اساتیددر سطوح عالی


 
اجرای فرایند با کیفیت مناسب

امکانات وتسهیلات آموزشی مناسب

فراهم آوردن آموزش با کیفیت عالی


 
 
 
محیط یادگیری عالی 
 


 
 
 
فرایند درونی

دبیرخانه

بخش عمومی

بخش آموزش

بخش پژوهشی

مرکز اطلاعات وتکنولوژی

بخش وتعاون و همکاری فرهنگی

تعداد مقالات منتشره

نسبت کتب منتشره مدرسان

نرخ همایش ملی

نرخ فعالیت سازمانی

تعداد آموزشهای ضمن خدمت­­­­­­­­­­­­

آشنایی واستفاده از کامپیوتر


 
اجرای وتهیه مقدمات تکنولوژی

کاربرد تکنولوژی


 
مدیریت ویادگیری سازمانی

کارکنان با کیفیت بالا


 
 
رشدو یادگیری

 

چالشهای کارت امتیازی متوازن برای بهبود  عملکرد آموزش عالی در مقام عمل

درعصر حاضر در حالی که سازمانها  به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی در درون خویش هستند وهدف آنها سرآمدیشان بوده، ودر توجه به بازار رقابتی، نهادینه کردن کیفیت اهمیت خود را نمایان می سازد.  در این راستا سازمانهای آموزشی، هرچند سازمانهای غیرانتفاعی بوده ودر کار با محیط اثر بخش می توانند یاد بگیرند و تاثیر بگذارند(گولن وهمکاران، 2007). اما بایستی توجه کردکه؛ مقاصد دانشگاه وموسسات آموزشی فراهم آوردن شناخت عمیق، جستجوی توسعه­علمی وفراهم نمودن زمینه علمی برای دانش آموختگان فرهیخته وتقاضا برای توسعه همکاری ملی می­باشد(جونز وتیلور، 1990) و یا آموزش، پژوهش و تحقیق(تانگ وزری، 1998) ویا اینکه آموزش، تحقیق وخدمات است (پرکینس، 1998). سرآمد بودن وکیفیت سنجی نظام آموزشی وارزیابی عملکرد آنها براساس درون دادها وبرون دادهایی که برای سنجش عملکرد شان می باشد تعیین می­شود. پرکینس به نقل از جانسون وتیلور اطلاعاتی را پیشنهاد می کنند: 1- درون دادها ونیروههایی که وارد دانشگاه شده اند که مدنظر برای برون داد بوده اند. 2- خروجی ها وفارغ التحصیلانی که هدف دانشگاه بوده. 3- ابزارهای کمی وکیفی با قابلیت سنجش با معیار کمی برای درون داد وبرون دادها. 4- تکنیکهای برقراری ارتباط بین درون دادها وبرون دادها(همان). که جانسون برای ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس برون داد را در چهار محصول می داند: نتایج حاصل از فعالیت آموزشی، نتایج حاصل از فعالیت تحقیقاتی، نتایج حاصل از فعالیت مشاوره ای و نتایج حاصل از فعالیتهای فرهنگی واجتماعی می داند(جونز،1996) بنابراین ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس این نتایج هر چند ممکن بوده ولی ارزیابی آن بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن، مدیران ودست اند کاران را بینشی نو پیشرو خواهد گذاشت. هر چند که پذیرش کارت امتیازی متوازن در بخش تجارت ودیگر سازمانها بطور گسترده به چشم می آید ولی در بخش آموزش عالی ودانشگاهها بعنوان یک مدل اندازه گیری عملکرد در نظر گرفته نشده است ودلیل این نقصان هم در عدم تحقیقات در این طیف می باشد (کاراثونز وکاراثونز،2005). لیکن طراحی کارت امتیازی متوازن برای دانشگاه با ترسیم نقشه استراتژی، به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن شروع می شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه حلی مناسب به دو مسئله کلیدی می باشد که در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمی گیرد: الف) گزینش هدفهای کلیدی و استراتژیک سازمان    ب) تعیین ساختار روابط علّی- معلولی بین هدفهای استراتژیک.

اما معرفی کارت امتیازی متوازن در یک موسسه آموزشی نیازمند این است که کارکنان  و هیئت علمی با یکدیگر کار کنند، که  شروع کار آن با سرپرستان ارشد و مدیران که مسئول سیاست گذاری در سلسله مراتب هستند می باشد با این حال معرفی کارت امتیازی متوازن یک رابطه علت و معلولی بوجود خواهد آورد که در برگیرنده باز خورد کارکنان و ارتباط میان عملکردهای شان می باشد. پنج اصل اساسی که برای اجرای کارت امتیازی متوازن به عنوان قسمتی از هسته استراتژیک در یک سازمان درگیر هستند: 1.تبدیل استراتژی به واژه های عملیاتی 2.اتحاد سازمان برای استراتژی3.ساختن استراتژی به عنوان بخشی از شغل هر روزه افراد4.ساختن استراتژی به عنوان یک فرایند پیوسته5.پویایی تغییرات از طریق رهبری. ولی چالشی که هدفهای استراتژیک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کیفی بودن آنهاست. برای پاسخ به این چا لش، کارت امتیازی متوازن وارد یکی از سخت‌ترین مراحل خود می‌­شود و آن انتخاب شاخص ‌هاست- شاخص عملکرد کمی کارکنان-. در واقع تحقق هدفهای استراتژیک و کلان سازمان نیازمند اتخاذ یک سری شاخصهای کلیدی عملکرد است در اشاره ای مختصر شد. در این مرحله نیز شناسایی و دسته‌بندی بهینه شاخص های عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسی است: الف) گزینش و تمرکز بر شاخص های کلیدی عملکرد (یک یا دو شاخص برای هر هدف) . ب) برقراری ارتباط علی- معلولی بهینه، بین سنجه های کلیدی ذیل هر هدف استراتژیک با یکدیگر و با دیگر سنجه‌های مستقر در سایر هدفهای استراتژیک سازمان(آمشانکار و دوتا،2007).

که بعد از ترسیم نقشه استراتژی و تعیین ساختار روابط علی- معلولی بین سنجه های کلیدی عملکرد مستقر در بین هدفهای استراتژیک، نوبت به تعیین مقدار هدفهای کمی  برای هر سنجه و به طور طبیعی هدف استراتژیک متناسب با آن می رسد. گزینش هدفها و سنجه های کلیدی عملکرد، تعیین مقدار هدفهای کمی برای آنها و ترسیم ساختار روابط علی- معلولی بین آنها، که برای مثال تعداد مقالات وکتابهای منتشره توسط استادان واعضای هئیت علمی ویا نسبت دانشجو به استاد و...  مسائلی هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تیم ارشد و روشهای کمی و کیفی به دست می‌­آیند. عمده چالشهای اجرایی، ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن که بعنوان نتایج  می باشند، ریشه در کیفی بودن مسائل یادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهای کمی(آمار، ریاضیات، مدلهای کمی تصمیم گیری و تحقیق در عملیات) به واسطه برخورداری از منطق کمی و محاسباتی، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذیرش بیشتری داشته، با مقاومت کمتری روبه‌رو است. کمی کردن کارت امتیازی، در زمره گرایشهای نوین کارت امتیازی متوازن به شمار می رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است. که نسبت استاد/ دانشجو – نسبت امکانات آزمایشگاهی/ دانشجو- تعداد کنفرانسهای برگزار شد در سال- نرخ دانشجویان دکتری جذب شده و فارغ التحصیل شده و... نمونه هایی می باشد.

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات
پیوند استراتژی با عملیات، رمز موفقیت سازمانهای سر آمد واز جمله موسسات آموزشی که برون داد آنها در درازمدت بدست می آید، به شمار می­‌رود. با توجه به استراتژی تقاضا برای جذب دانشجو وعرضه مفید فارغ التحصیلان به بازار کار و وجود رقابت بین این موسسات وتهیه ودر اختیار گذاشتن امکانات با توجه به عدم توازن پرداخت ها وکمبود اعتبارات ،سیستم جامع مدیریتی را در این ارتباط یاری رسان بوده که  این سیستم دارای شش مرحله اساسی است(کاپلان ونورتون ،2008).

1.      تنظیم استراتژی

سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
الف. در چه کسب
و
کاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزشها و چشم­انداز را مشخص کرده اند).
ب. مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید): تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی (فرصتها وتهدیدها) که در فرصتها دانشگاه با مبحث جهانی سازی الفت گرفته ودر تهدیدها  رقابت پذیری در جذب دانشجو با دانشگاههای دیگر. محیط درونی(قوتها وضعف ها) فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول
SWOT
خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می دهد.
ج. چگونه می توانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید): در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسشهایی از قبیل در چه بخشی از موسسات آموزشی رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت می­‌کند؟ کدام فرایند های کلیدی استراتژی، ما را متمایز می­‌سازد؟ قابلیت های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمندسازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می­‌کنند
.

2.      برنامه­‌ریزی استراتژیک

مدیران در این مرحله با تعیین هدفهای استراتژیک، هدفهای کمّی، ابتکارها و بودجه های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدامها را جهت می­‌دهند، استراتژی را برنامه‌­ریزی می­‌کنند. دانشگاهها در این مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
الف . چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه‌­های استراتژی را ترسیم کنید): یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می­‌گیرد که از بهبود بهره­‌وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را نشان می­‌دهد که آن را مضامین استراتژیک می نامیم.

ب. چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه‌ها و هدفهای کمّی را انتخاب کنید): مدیران در این مرحله، هدفهای تعریف شده در نقشه‌­های استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه­‌ها و هدفهای کمّی است تبدیل می­‌کنند. مثلا" نسبت استادبه دانشجو، نسبت امکانات آزمایشگاهی به دانشجو و تعداد کنفرانسهای برگزار شده در سال تحصیلی.
ج. استراتژی­مان به کدام برنامه‌های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید): ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیت‌های مکمل باشند که اگر دانشگاه می­‌خواهد به هدفهای کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آنها را با موفقیت اجرا کند.
د. چگونه بودجه ابتکارها را تأمین کنیم؟
که چه با تامین اعتبارات دولتی وچه با درآمد زائی از طریق جذب دانشجویان شبانه ویا نیمه حضوری که رو به خصوصی سازی دارند
ه. مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیمهای مضمون تشکیل دهید): برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک، شکل می­‌گیرد. دانشگاهها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک، بودجه آنها را از راههای اشاره شده تأمین می‌کنند. مسئولان مضامین و تیم‌ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگوهستند و بازخورد   لازم را ارائه می­‌کنند.

3.      همسویی سازمان با استراتژی
بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می توانند ماموریت دانشگاه را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگیزه های شخصی آنها را به هدفهای استراتژیک پیوند می­زنند.

4.      برنامه ریزی عملیات

دانشگاهها باید فعالیت‌های بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه‌­ای که برای انجام کسبوکار تجهیز می­‌کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه‌­ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می­‌کنند:
1. کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب
و
کار صورت می­‌گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی­‌تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود داده شود) هدفهایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می­‌گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می‌‌دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری­‌اند،دانشگاهها با ایجاد داشبوردهای سفارشی­‌شده که متشکل از سنجه‌­های کلیدی عملکرد هستند، تیمهای مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می‌کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان می­‌شوند.
2. چگونه استراتژی را به برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید): برنامه‌های بهبود فرایند و سنجه‌های سطح بالای استراتژیک و هدفهای کمّی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند. برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پیش‌بینی دقیق خدمات انجام شده جهت استفاده کننده گان درونی وبیرونی، برنامه تعیین ظرفیت منابع و بودجه‌هایی برای مصارف عملیاتی و مخارج سرمایه‌­ای.

5.      کنترل، نظارت ویادگیری

پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، دانشگاهها اجرای برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری می­‌کنند و بر اساس اطلاعات و یافته‌های جدید، عملیات و استراتژی را بهبود می­‌دهد. مدیران وسرپرستان ارشد دانشگاهها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه‌­ها و بخشها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می­‌کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخص‌ها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست می­‌آید بحث شده، مشکلات اجرای استراتژی ارزیابی می­‌شود. با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی و بازنگری عملیات می‌­توان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.

6.      سنجش و سازگار کردن استراتژی

موسسه آموزش عالی، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه‌ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیشفرض‌های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روزرسانی استراتژی، اکنون دانشگاه به داده‌های بیشتری دسترسی دارد. این داده‌ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه‌های ماهیانه کارت امتیازی متوازن، اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده‌ها و فرصت‌های جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی می‌پردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بازنگری می‌کند. با به روزکردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح می‌شوند و چرخه دیگری از برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز می‌شود: هدفهای کمّی، طرح‌های ابتکاری، برنامه عملیاتی وخدمات،‌ اولویت‌های بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی به‌روز می‌شوند. برنامه‌های استراتژیک و عملیات، ‌زمینه را برای زمان‌بندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در این مورد فراهم می‌کنند. (کاپلان ونورتون ،2008).


 نتیجه گیری

در عصر دانش، سازمانهای آموزشی بویژه دانشگاههایی موفق هستند که به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات جهانی شدن ورقابت پذیری وفق دهند، نیروی انسانی وتربیت آن اکثرا در موسسات آموزشی ودانشگاهها انجام می­گیرد وآماده سازی و بروز کردن آنها در جهان امروزی که تغییرات سریع تکنولوژیکی وزندگی اتوماسیونی مشخصه آن است،  بیش از پیش مسئولیت آنها را متمایز می کند و باعث می شود که استراتژی­های جدید مبتنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند و با یادگیری از بازار و مشتریان،در هر شرایطی فرایندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند، تا در راستای ماموریت وهدفهایشان قدم بردارند در این راستا ودرجریان پیشرفت جوامع در حال توسعه واز جمله کشورمان، دانشگاهها وموسسات آموزش عالی نقش بسزایی در راه توسعه مداوم داشته وبه عنوان اهرمی  در راستای تولید دانش، نقش حساسی را در جامعه مان ایفا می کند؛ توجه به کلیه روشها و امور تحقیقاتی  در این ورطه ضروری و حیاتی می باشد؛ وانجام فرایند تحقیقاتی  می بایستی در دستو کار دست اندرکاران، برنامه ریزان  وسیاستمداران کشورمان قرار بگیرد.

. با این حال امروزه غفلت اکثر سازمانهای دولتی وخصوصی از جمله سازمانهای آموزشی را در تهیه نقشه استراتژی و پیاده سازی آن دغدغه اصلی بوده که کارت امتیازی متوازن می تواند ابزاری را در اختیار این سازمانها قرار دهد تا اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند. اما قبل از سنجش ومدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق وکامل از شاخص های  استراتژی در دست باشد که تمامی اعضاء آن را  بطور ملموس و عملیاتی بودن، آن را درک کنند. زیرا آن اصل مدیریتی که اشاره داشته به اینکه؛آنچه را که نمی توانید بسنجید، نمی توانید مدیریت کنید وآنچه را که نمی توانید توصیف کنید، نمی توانید بسنجید در ذهن خطور می­کند. بنابراین هر چند که در عصر دانش پیش می­‌رویم، تکنیک‌­های جدیدی ظهور می­‌کنند تا توانمندی‌های استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدل‌ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخش­ترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.

لذا ضرورت اینکه موسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه موکدی بر مولفه های این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومتهایی در دانشگاهها روبرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد می توان از چهار منظر (ما ­­­­­­­­­­لی، فرایند درونی، مشتری و رشد ویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. باتوجه به بکارگیری کارت امتیاز ی متوازن  در آموزش عالی  پیشنهاد میگردد که موفقیت آمیز بودن این ابزار در موسسات آموزشی باعث شود که:

1.       فراهم آوردن زمینه شناخت واگاه نمودن جهت تهیه نقشه استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک برای برنامه­ریزان در سازمانهای آموزشی وصنعتی ،با توجه به اینکه فارغ التحصیلان دانشگاهها بعنوان برون داد،  مسئولیت برنامه ریزی را برعهده دارند.

2.      باتوجه به اینکه این ابزار ابتدا در سازمانهای صنعتی  مورد استفاده قرار گرفت ، با استفاده از آن در دانشگاه زمینه ایجاد ارتباط  وهماهنگی برای مراودات بین دانشگاه وصنعت بوجود خواهد آمد.

3.      در کارت امتیازی متوازن  از چهار منظر مالی،مشتری، فرایند درونی و رشد ویادگیری  به ارزیابی پرداخته می­شود؛ استفاده از این ابزار در دانشگاه وجود یک مجموعه هماهنگ که با دیدگاه سیستمی تمامی خرده سیستم ها با یکدیگر ارتباط دارند  را مورد ارزیابی قرار می دهد مدیران را از این حیث که به تمامی سیستم توجه داشته باشند هوشیار می کند.

منابع

 عزیزی، فریدون(1375). افق تحقیقات پزشکی .بولتن پزشکی کشور، شماره 14،(14-3).

مشبکی ،اصغر؛ داوطلب، مهدی و کلایی ، سارو(1386).تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن. اولین کنفرانس ملی ارزیابی کارت امتیازی متوازن، شهریور ماه(20-1).

نیلی پور طباطبایی، سید اکبر. باقرزاده نیری، مهدی. شعبانی سیجانی، مهدی،(1386)" طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری وتعمیرات"، مجله دانشکده علوم اداری واقتصاد دانشگاه اصفهان،صص1-34، سال نوزدهم، شماره 3، سال انتشار 1386.

.                                          

Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. and Broadbent, M, “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Higher Education, Vol. 11 No. 1, pp. 30-4. (2007).

 Dorweiler, V.P. and Yakhou, M, “Scorecard for academic administration performance on the campus”, Managerial Auditing Journal, Vol. 20 No. 2, pp. 138-44. (2005).

 Johnes, J, “Performance assessment in higher education in Britain”, European Journal of Operational Research, Vol. 89 No. 1, pp. 18-33. (1996).

Johnes, J. and Taylor, J, Performance Indicators in Higher Education: Buckingham The Society for Research into Higher Education & Open University, Buckingham  . (1990).                                                     

 Kanji, G.K. and Tambi, A.M.B, “Total quality management in UK higher education institutions”, Total Quality Management   , Vol. 10 No. 1, pp. 129-53. (1999)

Kaplan, R.S. and Norton, D.P, “Linking the balanced scorecard to strategy California  Management  Review,  Vol. 39 No. 1, pp. 53-79. (1996).                                                           

 Kaplan, R.S. and Norton, D.P, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Business School Press, Boston, MA. (2004).                                                                                                                                                                

Kaplan, Roberts,& David Norton, Execution Premium Harvard Business School Press Creelman james(2008).                                                                                                                  

  Karathanos, D. and Karathanos, P, “Applying the balanced scorecard to education”, Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-230,(2005).

Niven, P.R., Balanced Scorecard Step by Step, John Wiley & Sons, New York  (2002).

Owlia, M.S. and Aspinwall, E.M., “Quality in higher education: a survey”, Total Quality Management, Vol. 7, pp. 161-71(1996).

Perkins, J.A, The University as an Organization, McGraw-Hill, New York, NY. (1998).

  Shun-Hsing Chen,  Ching-Chow Yang and Jiun-Yan Shiau." The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education " The TQM  magazine,vol 18.No ,2,pp190-205,(2006).                                                                                                                   

Tang, K.H. and Zairi, M., “Benchmarking quality implementation in a service context; a comparative analysis of financial services and institutions of higher education”, (1998).

   Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta," Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian   perspective ",International Journal of Educational Management Vol. 21 No. 1,pp. 54-67,(2007).             

 

 


 
 
شعر گناه فروغ فرخ زاد
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

شعر گناه "فروغ"

 

گنه کردم گناهی پر ز لذت

کنار پیکری لرزان و مدهوش

خداوندا چه می دانم چه کردم

در آن خلوتگه تاریک و خاموش

 

 در آن خلوتگه تاریک و خاموش

نگه کردم بچشم پر ز رازش

دلم در سینه بی تابانه لرزید

ز خواهش های چشم پر نیازش

 

در آن خلوتگه تاریک و خاموش

پریشان در کنار او نشستم

لبش بر روی لب هایم هوس ریخت

زاندوه دل دیوانه رستم

 

فرو خواندم بگوشش قصه عشق:

ترا می خواهم ای جانانه من

ترا می خواهم ای آغوش جانبخش

ترا  ای عاشق دیوانه من

 

هوس در دیدگانش شعله افروخت

شراب سرخ در پیمانه رقصید

تن من در میان بستر نرم

بروی سینه اش مستانه لرزید

 

گنه کردم گناهی پر ز لذت

در آغوشی که گرم و آتشین بود

گنه کردم میان بازوانی

که داغ و کینه جوی و آهنین بود

 

 


 
 
نظارت وکنترل اسلامی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:٠۳ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

انواع کنترل و نظارت در مدیریت اسلامى

مقدمه

کنترل و نظارت به عنوان یکى از وظایف اصلى مدیر، از ارکان اصلى و عناصر حیاتى مدیریت‏سالم و کارآمد است. مدیران با انجام وظیفه برنامه‏ریزى، اهداف سازمان و راههاى دستیابى به آنها را مشخص مى‏کنند. آگاهى از اجراى دقیق برنامه‏ها و اطمینان به حرکت‏سازمان در راستاى دستیابى به هدفهاى اصلى سازمان تنها در صورتى امکانپذیر خواهد بود که نظامى دقیق و جامع براى نظارت و کنترل وجود داشته باشد. هر سازمانى داراى منابع و امکاناتى است که براى رسیدن به اهداف سازمان باید از آنها به صورت مطلوب‏و بهینه‏بهره‏بردارى‏کند و این‏امر جز در سایه‏وجود نظارت‏و کنترل‏امکانپذیر نیست.

در منابع و آموزه‏هاى دینى، دستورات صریح و روشنى در مورد نظارت وجود دارد و مدیران مسلمان به داشتن یک نظام کامل، جدى و عادلانه براى کنترل بر سازمان سفارش شده‏اند. نظام کنترلى که مى‏توان از منابع دینى استخراج کرد، نظامى جامع، کامل، عادلانه و منحصر به فرد است. در این نظام، خداوند متعال و فرشتگان الهى، ناظر بر اعمال، رفتار و نیات انسانها معرفى مى‏گردند و به انسان گوشزد مى‏شود که همواره در محضر خداست و خدا و فرشتگان در همه حال ناظر بر اعمال و رفتار او هستند و بنابراین باید مواظب اعمال و رفتار خود باشد. بر همین اساس، بحث نظارت انسان بر عملکرد خویشتن یا به عبارت دیگر، مسئله «خود کنترلى‏» مطرح مى‏شود. به انسان مسلمان توصیه مى‏شود که همواره بر اعمال و رفتار خود نظارت داشته باشد و قبل از اینکه عملکردش مورد ارزیابى و سنجش دیگران قرار گیرد، خود عملکرد و رفتارش را مورد ارزیابى و حسابرسى قرار دهد.

علاوه بر این دو نوع نظارت، مسئله نظارت عمومى و همگانى مطرح است و به همه مسلمانان دستور داده شده است که در مقابل دیگران احساس مسئولیت کنند و در صورت مشاهده عملکرد نادرست‏یا انحراف از اهداف و تخلف از وظایف، تذکر دهند و امر به معروف و نهى از منکر نمایند. همچنین مسئله نظارت مدیر بر عملکرد کارکنان و اجراى برنامه‏ها در سازمان به دو صورت نظارت آشکار و پنهانى مطرح شده است. بنابراین، نظام جامع و کامل نظارتى که مى‏توان با استفاده از منابع و آموزه‏هاى دینى استخراج کرد، داراى بخشها و انواع ذیل است:

1 - نظارت خداوند متعال (نظارت الهى)

2 - نظارت فرد بر اعمال خود (خود کنترلى)

3 - نظارت عمومى (نظارت همگانى)

4 - نظارت سازمانى:

الف: نظارت آشکار و رسمى به صورت مستقیم یا غیرمستقیم.

ب: نظارت مخفى و پنهانى.

قبل از توضیح هر یک از این موارد، تذکر نکته‏اى ضرورى است و آن اینکه جامعیت و گستردگى نظام مطرح شده از جانب اسلام براى کنترل و نظارت، به معناى توصیه و سفارش به افراط و زیاده‏روى در آن و سختگیرى بیش از حد نیست، بلکه به معناى دقت فراوان و تلاش براى درست انجام شدن آن است، زیرا همانگونه که با بى‏توجهى به امر کنترل، سازمان قادر به تامین اهداف و اجراى برنامه‏هاى خود نخواهد بود و در مقابل فرصتها و تهدیدها، نخواهد توانست عکس‏العمل مناسب نشان دهد، با زیاده‏روى و افراط در آن نیز، روحیه استقلال‏طلبى و آزادى‏خواهى افراد ضربه خواهد خورد و کارکنان سازمان در مقابل کنترل و نظارت، مقاومت‏خواهند کرد.

نوع اول: نظارت الهى

یکى از سنتهاى ثابت الهى، نظارت کامل، دقیق و مداوم بر اعمال و رفتار و نیات انسانها و بازرسى و ارزیابى آنهاست. خداوند متعال در این دنیا، دقیقا بر تمام اعمال، گفتار و نیات انسانها نظارت دارد و بر مبناى همین نظارت دقیق و کامل است که در روز قیامت، همه کارهاى انسان را مورد ارزیابى و سنجش قرار مى‏دهد و پاداش و کیفر مناسب را براى هر یک از آنها تعیین مى‏کند.

خداوند سبحان در قرآن کریم بارها و در آیات متعدد، مسئله نظارت بر اعمال بندگانش را مطرح مى‏کند و خود را شاهد و ناظر بر کارهاى بندگان معرفى مى‏نماید. مثلا در سوره مبارکه توبه، خطاب به پیامبر گرامى اسلام(ص) مى‏فرماید:

و قل اعملوا فسیرى الله عملکم و رسوله و المؤمنون و ستردون الى عالم الغیب والشهادة فینبئکم بما کنتم تعملون.(1)

و (اى پیامبر) بگو [هر کارى مى‏خواهید] بکنید که به زودى خدا و پیامبرش و مؤمنان در کردار شما خواهند نگریست و به زودى به سوى کسى بازمى‏گردید که پنهان و آشکار را مى‏داند و شما را از آنچه انجام مى‏دادید، آگاه خواهد کرد.

همچنان که از این آیه شریفه استفاده مى‏شود و در آیات دیگر قرآن کریم و نیز روایات معصومین(ع) بیان شده است، خداوند متعال علاوه بر اینکه تمام کارهاى انسان را مى‏بیند و آنها را به دقت زیر نظر دارد، افکار و نیات انسانها نیز تحت نظارت کامل و دقیق او است. یکى دیگر از آیاتى که نشانگر این حقیقت است، آیه‏اى است در سوره مبارکه یونس که خداوند سبحان مى‏فرماید:

و ما تکون فى شان و ماتتلوا منه من قرآن ولاتعملون من عمل الا کنا علیکم شهودا اذ تفیضون فیه...(2)

در هر حال که باشى و هر آیه‏اى از قرآن که بخوانى و هر کارى که انجام دهید، ما در لحظه‏اى که بدان مبادرت مى‏ورزید، شاهد و ناظر بر شما هستیم.

این آیه شریفه نیز بیانگر این حقیقت است که همه کارها و حرکات انسان تحت نظر خدا بوده و خداوند متعال همواره و در همه حال ناظر و شاهد بر اعمال، رفتار و نیات انسان است. واقعیت این است که اگر انسان این حقیقت را همیشه نصب‏العین خود قرار دهد و خداى سبحان را همواره شاهد و ناظر بر کارها، رفتارها و نیتهاى خود بداند، از هرگونه لغزش و خطا و خیانت مصون خواهد ماند. لذاست که حضرت امام خمینى(ره) این حقیقت را متذکر شده و فرمودند: «عالم محضر خداست، در محضر خدا معصیت نکنید». البته در قرآن کریم، علاوه بر خداوند متعال، پیامبران و امامان،(3) فرشتگان،(4) اعضاى بدن انسان(5) و زمین(6) نیز به عنوان ناظر و شاهد اعمال انسانها معرفى شده‏اند.

نوع دوم: خود کنترلى

یکى دیگر از انواع نظارت و کنترلى که از منابع دینى مى‏توان استخراج کرد، نظارت درونى یا به اصطلاح، «خود کنترلى‏» است. در این نوع از کنترل و نظارت که بر جنبه درونى کنترل تاکید دارد، افراد و کارکنان سازمان بر عملکرد خود نظارت مى‏کنند و آن را کنترل مى‏نمایند. خودکنترلى زمانى تحقق مى‏یابد که افراد در درون خود داراى نیرویى ناظر بر کارهاى خود باشند و مراقبت کنند که کارها و وظایف خود را به درستى و صادقانه و عارى از هرگونه عیب و نقص انجام دهند. شاید بتوان گفت که در مقایسه با نظارت بیرونى، خود کنترلى بهترین و کارآمدترین مکانیزم براى کنترل عملکرد افراد است و اگر این مکانیزم در سازمان ایجاد و تقویت گردد، کارکردى به مراتب بهتر و مؤثرتر از نظارت و کنترلهاى بیرونى خواهد داشت; زیرا نظارت و کنترلى که از بیرون بر افراد و عملکرد آنها اعمال مى‏شود در صورتى جامع و دقیق خواهد بود که این افراد از درون نیز بر خود نظارت کنند و در غیر این صورت، مواردى که از دید ناظران مخفى مانده و در حیطه نظارت بیرونى از آن غفلت‏شده باشد، هیچ‏گاه مورد نظارت و ارزیابى قرار نمى‏گیرد و انحرافات احتمالى آن اصلاح نخواهد شد.

در منابع دینى و آموزه‏هاى اسلامى، تاکید فراوانى بر مسئله نظارت انسان بر اعمال و رفتار خویش و به عبارت دیگر، «خود کنترلى‏» شده است. امیر مؤمنان حضرت امام على(ع) در تبیین این اصل مهم دینى مى‏فرماید:

اجعل من نفسک على نفسک رقیبا!;(7) از خودت مراقبى بر خویشتن قرار بده!

تاکید حضرت على(ع) در این بیان نورانى بر این نکته است که اعمال و رفتار انسان باید همواره تحت نظارت خودش باشد و خود، عملکردش را کنترل نماید. همچنین حضرت امام سجاد(ع) نظارت درونى و خود کنترلى را عامل اصلى حرکت انسان در مسیر صحیح هدایت و تکامل دانسته و مى‏فرماید:

ابن آدم انک لاتزال بخیر ما کان لک واعظ من نفسک و ما کانت المحاسبة من همک.(8)

اى فرزند آدم! تو همواره در مسیر خیر قرار خواهى داشت مادام که موعظه‏کننده‏اى از درون داشته باشى و حسابرسى از خویشتن از کارهاى اصلى تو باشد.

در عصر حاضر جوامع مختلف مى‏کوشند تا از طرق گوناگون، خود کنترلى را در سازمانهاى خود تحقق بخشند. برخى از این جوامع بر بیدار کردن وجدان فردى اهتمام مى‏ورزند و برخى دیگر مى‏کوشند تا از طریق تقویت احساس ملیت‏خواهى، افراد را خود کنترل سازند، اما تمامى این روشها به علت نارساییها و محدودیتها، تاکنون موفقیت تامى نداشته‏اند.(9)

بنابراین، باید عامل اصلى ایجاد خود کنترلى را پیدا کنیم و آن را در سازمان ایجاد یا تقویت نماییم، ولى قبل از پرداختن به این بحث، لازم است علل ناکامى وجدان کارى و احساس میهن‏دوستى را در ایجاد خود کنترلى به صورت فشرده توضیح دهیم.

وجدان کارى به دلیل تعاریف و برداشتهاى گوناگونى که از آن مى‏شود، نمى‏تواند پایه محکم و استوارى براى خود کنترلى باشد. این به معناى نادیده گرفتن اهمیت وجدان کارى و تاثیرات شگرف آن در سازمان نیست، زیرا اگر کارکنان سازمان داراى وجدان کارى باشند، نهایت تلاش خود را در عرصه کار و فعالیت‏به کار مى‏گیرند و از خیانت و کم‏کارى و هدر دادن منابع و امکانات پرهیز مى‏کنند، ولى نباید از این نکته غفلت نمود که وجدان همه انسانها به یک صورت نیست و ممکن است وجدان افراد در بعضى از موارد، متفاوت یا حتى متعارض باشد. از این‏رو صرف وجود وجدان براى ایجاد خود کنترلى کافى نیست، همانگونه که طرد آن نیز به کلى منطقى نیست. اما نقش احساس میهن‏دوستى به مراتب ضعیفتر از وجدان کارى است و این احساس، نقش چندان تعیین‏کننده‏اى در ایجاد خود کنترلى در افراد ندارد.

بنابراین، باید عامل و انگیزه قویترى براى ایجاد خود کنترلى وجود داشته باشد و آن چیزى جز ایمان و اعتقادات دینى نیست. به طور کلى ارزشهاى حاکم بر انسان به ویژه اعتقادات و باورهاى دینى، نقش تعیین‏کننده‏اى در اعمال و رفتار او دارند. یکى از صاحبنظران و نویسندگان معروف مدیریت این مطلب را این گونه بیان مى‏کند که: «معمولا ارزشها بر نگرشها و رفتار اثر مى‏گذارند».(10) یعنى ارزشهاى هر فرد تشکیل‏دهنده نگرشهاى او و پایه و اساس اعمال او هستند.

یکى از ارزشهایى که نقش مؤثرى در خود کنترلى افراد دارد، اعتقاد به قیامت است. اعتقاد به معاد و باور به اینکه همه اعمال ریز و درشت انسان روزى مورد حسابرسى دقیق و عادلانه‏اى قرار خواهد گرفت، پشتوانه نیرومندى براى واداشتن انسان به نظارت بر عملکرد خویشتن است. کسى که به معاد و رستاخیز عظیم ایمان دارد و معتقد است که تمام اعمال او در روز قیامت مورد محاسبه قرار خواهد گرفت، در این دنیا اعمال و رفتار خود را با دقت‏بیشترى انجام مى‏دهد و از کم‏کارى‏ها و خیانتها و سهل‏انگاریها در کار، پرهیز خواهد کرد. چنین شخصى چون همواره خود را در محضر خداى متعال مى‏یابد و خدا و فرشتگان را ناظر بر اعمال خویش مى‏داند، تلاش خواهد کرد کارهاى خود را به بهترین وجه ممکن انجام دهد تا به معصیت الهى آلوده نشود و مشمول مجازات و عذاب نگردد. پیامبر گرامى اسلام(ص) در این مورد مى‏فرماید: حاسبوا انفسکم قبل ان تحاسبوا و زنوها قبل ان توزنوا و تجهزوا للعرض الاکبر.(11)

قبل از اینکه شما را مورد محاسبه قرار دهند خودتان را محاسبه کنید و قبل از اینکه شما را ارزیابى کنند، خودتان را بسنجید و براى رستاخیز عظیم آماده شوید.

اگر این اعتقاد در جامعه، به ویژه در سازمانها، ایجاد و تقویت‏شود و همگان بدان پایبند باشند، نیاز به نظارت بیرونى و کنترلهایى که هزینه‏هاى هنگفتى نیز براى سازمان دارد، کمتر مى‏شود و نتیجه به دست آمده نیز بسى بهتر و افزونتر خواهد شد، چرا که اولا همه سعى مى‏کنند کارهاى خود را به نحو احسن و بدون عیب و نقص انجام دهند و ثانیا چون افراد همواره عملکرد خود را کنترل مى‏کنند، در صورت وجود هر گونه عیب و نقصى در عملکردشان به سرعت درصدد رفع آن خواهند بود.

نوع سوم: نظارت همگانى

در سیستم نظارتى اسلام، مسئله کنترل بر سازمان و عملکرد کارکنان آن، تنها در چارچوب وظایف و اختیارات مدیران و مسئولان سازمانها خلاصه نمى‏شود، بلکه کلیه اعضاى سازمان موظفند بر اساس یک وظیفه شرعى بر عملکرد دیگر اعضاى سازمان حتى عملکرد مدیران و مسئولان آن نظارت داشته باشند. این کنترل و نظارت همگانى از اهمیت و جایگاه ویژه‏اى برخوردار است و در آموزه‏هاى دینى تاکید فراوانى بر آن شده است. خداوند متعال در قرآن کریم مى‏فرماید:

کنتم خیر امة اخرجت للناس تامرون بالمعروف و تنهون عن المنکر و تؤمنون بالله.(12)

شما بهترین امتى بوده‏اید که براى انسانها پدیدار شده‏اید، (چه اینکه) امر به معروف و نهى از منکر مى‏کنید و به خدا ایمان دارید.

خداوند سبحان در این آیه، امت اسلامى را به عنوان بهترین امت معرفى کرده و ویژگى بارز و مهم این امت را امر به معروف و نهى از منکر یا همان نظارت همگانى ذکر کرده است.

نظارت همگانى (امر به معروف و نهى از منکر) در سازمان نیز به عنوان یک جامعه کوچک، صادق و جارى است و در صورت وجود کنترل عمومى و نظارت همگانى در آن و احساس مسئولیت همه اعضاى سازمان نسبت‏به عملکرد یکدیگر، نقاط قوت و ضعف سازمان و کارکنان آن روشن مى‏شود و سازمان مى‏تواند براى جبران ضعفها و از بین بردن نارساییهاى خود برنامه‏ریزى کند.

نظارت عمومى در سازمان به دو شکل و در دو زمینه مى‏تواند مطرح باشد: نظارت همگانى اعضا و کارکنان سازمان بر عملکرد یکدیگر، و نظارت همگانى کارکنان بر عملکرد مسئولان و مدیران.

1 - نظارت کارکنان سازمان بر عملکرد یکدیگر; در این نوع از نظارت همگانى، همه اعضاى سازمان بر عملکرد یکدیگر نظارت کرده و در صورت مشاهده هر گونه کوتاهى، کم‏کارى و انحراف از اهداف سازمان و برنامه‏هاى آن به یکدیگر تذکر مى‏دهند. این وظیفه آنگاه جامعه عمل خواهد پوشید که زمینه‏ها و شرایط لازم براى اجراى آن ایجاد شده باشد. یکى از شرایط اصلى تحقق این امر در سازمان، آن است که اعضا نسبت‏به سازمان و عملکرد یکدیگر احساس مسئولیت کنند و براى تصحیح عملکرد یکدیگر و بالا بردن کارآیى و اثربخشى سازمان تلاش نمایند.

2 - نظارت کارکنان بر عملکرد مدیران و مسئولان سازمان; همانطور که رابطه اعضاى سازمان با یکدیگر بر احساس مسئولیت در قبال یکدیگر و نظارت بر عملکرد همدیگر مبتنى بود، رابطه اعضا با مدیران و مسئولان نیز باید بر این پایه استوار باشد، یعنى همه اعضاى سازمان باید در برابر عملکرد مدیران و مسئولان سازمان احساس مسئولیت کنند و خود را موظف بدانند که بر عملکرد مدیران سازمان نظارت کنند و در صورت مشاهده هر گونه خلاف یا انحراف از اهداف سازمان، به آنها تذکر دهند. البته این مسئله باید همواره از روى خیرخواهى بوده و حالت انتقاد سازنده داشته باشد، مسئله‏اى که در آموزه‏هاى دینى از آن به «النصیحة لائمة المسلمین‏» تعبیر شده است.

نوع چهارم: نظارت سازمانى

 

 

در یک تقسیم‏بندى کلى، مى‏توان نظارت و کنترل سازمانى را به دو نوع تقسیم کرد: نظارت آشکار و علنى، نظارت مخفى و پنهانى.

1. نظارت علنى و آشکار:

منظور از نظارت علنى و آشکار آن است که عملیات نظارت و کنترل بر عملکرد کارکنان سازمان یا اجراى برنامه‏هاى آن به صورت آشکار صورت گیرد و افراد و کارکنانى که عملکرد یا برنامه در دست اجراى آنها کنترل مى‏شود، از انجام آن آگاه و مطلع باشند.

این نوع نظارت را مى‏توان به دو روش مختلف انجام داد: الف: نظارت به وسیله شخص مدیر انجام شود که مى‏توانیم آن را کنترل مستقیم و بدون واسطه بنامیم. ب: نظارت به وسیله عوامل مختلف انجام شود و مدیر خودش مستقیما وارد این کار نشود، بلکه نتیجه کار آنها را بررسى نماید. این روش را نیز مى‏توانیم کنترل غیرمستقیم بنامیم.

الف: نظارت و کنترل مستقیم: نظارت مستقیم آن است که مدیر سازمان بدون واسطه و به صورت مستقیم بر کار تمامى واحدها و عملکرد همه کارکنان سازمان نظارت کند و برنامه‏هاى در حال اجرا را کنترل نماید و شخصا همه مراحل فرایند نظارت و کنترل را بپیماید. سیره مدیریتى پیامبر گرامى اسلام(ص) در مورد نظارت و کنترل این گونه بود که در موارد متعددى شخصا وظیفه کنترل را بر عهده مى‏گرفت و بر عملکرد افراد نظارت مى‏کرد که به دو مورد از آنها اشاره مى‏کنیم:

در روایتى، نقل شده است که پیامبر اکرم(ص) در بازار مدینه از جنسى که فروشنده‏اى مى‏فروخت‏خوشش آمد و قیمت آن را پرسید. خداوند از طریق وحى به پیامبر دستور داد که دست در داخل ظرف آن کالا فرو برد. حضرت آن دستور را اجرا کرد و مشاهده فرمود که در قسمت زیرین ظرف، جنس نامرغوبى جاسازى شده است، حضرت به فروشنده فرمود: مى‏بینم که خیانت‏به مسلمانان و گول زدن آنان را یکجا جمع کرده‏اى!(13)

در روایت دیگرى، نظیر حادثه قبلى رخ داد و پیامبر اکرم به فروشنده دستور داد که جنس خوب و بد را از هم جدا کند و بعد فرمود: در دین ما غش و گول زدن جایز نیست.(14)

نگاهى اجمالى به سیره مدیریتى امیرمؤمنان حضرت على(ع) نیز بیانگر این نکته است که آن حضرت اهتمام خاصى به این شیوه نظارت و کنترل داشتند و همواره سعى مى‏کردند تا جایى که امکان دارد، خود شخصا بر عملکرد زیردستان نظارت داشته باشند. یکى از نمونه‏هاى بارز کنترل و نظارت مستقیم امام على(ع) را مى‏توان نظارت و کنترل هر روزه و همیشگى ایشان بر بازار کوفه و فروشندگان و تجار آن برشمرد. حضرت امام باقر(ع) در تبیین سیره و روش نظارتى ایشان مى‏فرماید:

امیرمؤمنان على بن ابیطالب(ع) عادت داشت که هر روز صبح به یکایک بازارهاى کوفه سرمى‏زد در حالى که تازیانه‏اى دوشاخه به نام سیبه به همراه داشت. در هر بازارى مى‏ایستاد و با صداى بلند مى‏فرمود: اى تاجران پیش از داد و ستد از خداوند خیر و نیکى بطلبید و با آسان‏گیرى در معامله از خداوند برکت جویید و به خریداران نزدیک شوید (گران نفروشید تا از شما بگریزند) و خود را به زینت علم و بردبارى آرایش دهید و از دروغ گفتن و قسم خوردن بپرهیزید و از ظلم و ستم کناره گیرید و با مظلومان به انصاف رفتار نمایید و به رباخوارى نزدیک نشوید.(15)

نظارت مستقیم و بدون واسطه مدیر، به ویژه مدیران عالى سازمان، بر واحدهاى مختلف آثار مثبت و فواید و مزایاى فراوانى به دنبال دارد، به ویژه آنگاه که بازدید مدیر از بخشها و قسمتهاى مختلف سازمان و نظارت و کنترل وى بر عملکرد کارکنان، به صورت غیرمنتظره و بدون اطلاع قبلى صورت بگیرد. این کار باعث مى‏شود که کارکنان با توجه و دقت‏بیشترى به کار و عالیت‏بپردازند و از کم‏کارى و کاستن از کیفیت کارها بپرهیزند، چرا که اگر نظارت و بازدید مدیر به ویژه بازدیدهاى غیرمنتظره او به صورت یک سنت درآمده باشد، کارکنان سازمان همواره این احتمال را خواهند داد که مدیرشان بدون اطلاع قبلى از واحد و قسمت آنها بازدید کند و بر عملکرد کارکنان آن بخش نظارت نماید و درنتیجه، آنان با جدیت‏بیشتر کار خواهند کرد و بهره‏ورى سازمان تا حد زیادى افزایش خواهد یافت. از طرف دیگر بازدید مدیران و مسئولان از بخشهاى مختلف سازمان که کارکنان احساس کنند مدیران و مسئولان به آنها توجه دارند و همین امر، دلگرمى آنان به سازمان و رضایت‏شغلى‏شان را افزایش خواهد داد.

البته على‏رغم اهمیت و فواید فراوانى که بازدید شخص مدیر از سازمان و نظارت و کنترل مستقیم وى بر عملکرد کارکنان و اجراى برنامه‏ها در سازمان دارد، باید توجه داشت که به خاطر گستردگى و وسعت‏سازمانها و تنوع کارها و مشاغل در آنها، مدیران و مسئولان سازمانها هرگز قادر به انجام این شیوه از نظارت به صورت کامل و جامع نخواهند بود و چه بسا اگر مدیر بخواهد همواره و در همه بخشهاى سازمان با استفاده از این روش حتى در جزئى‏ترین مسائل تشکیلاتى شخصا نظارت کند، از کارهاى اصلى و اساسى خود غافل خواهد ماند. بنابراین مدیران در مسئله نظارت و کنترل نیز همانند دیگر مسائل و کارهاى مدیریتى، باید از اصل «رعایت اهم و مهم‏» پیروى کنند، چرا که وقت و فرصتى که مدیر در اختیار دارد، محدود است و در صورتى که بخواهد بر تمام بخشهاى سازمان و عملکرد همه کارکنان آن به تنهایى نظارت داشته باشد، فرصتى براى رسیدگى به کارهاى دیگر که چه بسا برخى از آنها مهمتر هستند، پیدا نخواهد کرد.

امیرالمؤمنین(ع) مى‏فرماید: کسى که به کار غیرمهم مشغول شود، کار مهمتر را ضایع خواهد کرد.(16) همچنین ایشان مى‏فرمایند: اندیشه تو براى همه کارها گنجایش ندارد، پس آن را براى مسائل مهم و اساسى، فارغ نگه دار!(17)

پس مدیر نمى‏تواند تمام وقت‏خود را صرف بازدید و نظارت مستقیم نماید بلکه تنها مى‏تواند قسمتى از وقت‏خود را به این کار اختصاص دهد همانطور که امیر مؤمنان حضرت على(ع) این گونه عمل مى‏کرد و براى اینکه مدیر بتواند وظیفه نظارتى خود را که یکى از وظایف مهم و حیاتى اوست، به صورت مطلوب و جامع انجام دهد، باید از عوامل مختلفى که به منزله چشمهاى او هستند، استفاده کند. به این دلیل است که مسئله نظارت و کنترل غیرمستقیم ضرورت مى‏یابد.

ب) نظارت و کنترل غیرمستقیم: نظارت و کنترل غیرمستقیم آن است که مدیر سازمان، وظیفه کنترل و نظارت را از طریق عوامل و ابزارهاى مختلف انجام مى‏دهد. در این روش براى اجراى عملیات نظارت، مدیر سازمان افرادى را انتخاب مى‏کند یا واحد مخصوصى را مامور مى‏کند تا بر بخشهاى مختلف سازمان و برنامه‏هاى در حال اجرا و نیز بر عملکرد کارکنان قسمتهاى مختلف نظارت و کنترل داشته باشند و نتیجه کنترل و نظارت خود را در اختیار مدیر قرار دهند. این شیوه نظارت براى سازمانهاى امروزى کارآمدتر و اثربخش‏تر است.

سیره و روش مدیریتى امیر مؤمنان على(ع) این گونه بود که علاوه بر اینکه در برخى از موارد شخصا وظیفه نظارت و کنترل را بر عهده مى‏گرفتند، در مواردى نیز این کار را به افراد دیگرى که به آنها اعتماد و اطمینان داشتند، واگذار مى‏کردند. یکى از نمونه‏هاى این کار، مامور کردن مالک بن کعب براى این کار مهم است. آن حضرت به مالک بن کعب که یکى از فرمانداران ایشان در منطقه «عین التمر» بود، نامه‏اى نوشت و به او دستور داد تا به عراق برود و بر عملکرد کارگزاران امام(ع) در آن منطقه نظارت کند و نتیجه کار خود را به اطلاع ایشان برساند. قسمتى از نامه ایشان به وى چنین است:

بر حوزه خدمت‏خود کسى را جانشین قرار بده و خود به همراه گروهى از یارانت تمام سرزمین عراق را منطقه به منطقه بگردید و از چگونگى رفتار و اعمال کارگزاران و مسئولان آنها جویا شوید و بر سیره و روش آنان نظارت داشته باشید!...(18)

2. کنترل و نظارت مخفى و پنهانى

آنچه وجود نظارت مخفى و سرى را در سازمان ضرورى مى‏کند و اهمیت آن را نمایان مى‏سازد، آن است که اگر نظارت بر عملکرد کارکنان همواره به صورت آشکار و علنى انجام شود، از دقت و صحت لازم برخوردار نخواهد بود زیرا هنگامى که کنترل به صورت علنى و رسمى انجام مى‏شود، کسانى که قرار است عملکرد آنها مورد بررسى قرار گیرد، ممکن است تظاهر کنند و با ظاهرسازى بخواهند ناظر و بازرس را فریب دهند. کم نیستند افرادى که کار مفیدى براى سازمان انجام نمى‏دهند و عملکرد مطلوبى ندارند، ولى همواره سعى مى‏کنند با ظاهرسازى و تظاهر، خود را فردى با عملکرد خوب نشان دهند و وانمود کنند که کارهاى مفید زیادى براى سازمان انجام داده‏اند. حضرت على(ع) خطر این گونه افراد را به مالک اشتر گوشزد مى‏کند:

فان الرجال یتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و حسن خدمتهم و لیس وراء ذلک من النصیحة والامانة شى‏ء;(19) همانا افراد زرنگ راه جلب‏نظر و خوش‏بینى زمامداران را با ظاهرسازى و خوش‏خدمتى، خوب مى‏دانند، در حالى که در وراى این ظاهر جالب و فریبنده، هیچ گونه خیرخواهى و امانتدارى وجود ندارد.

نگاهى به سیره مدیریتى پیامبر گرامى اسلام(ص) بیانگر این مطلب است که آن حضرت براى کنترل و نظارت بر عملکرد و نحوه رفتار کارگزاران خویش، از روش نظارت مخفى نیز استفاده مى‏نموده‏اند و به کار بستن این روش از جانب آن حضرت، منحصر به یک یا چند مورد نمى‏شده است، بلکه در موارد متعدد از این شیوه به منظور کنترل کارگزاران خویش و نظارت بر عملکرد آنان استفاده مى‏کردند. حضرت امام رضا(ع)، نظارت و کنترل مخفى و سرى را به عنوان سیره مدیریتى پیامبر گرامى اسلام(ص) ذکر کرده و مى‏فرماید:

کان رسول‏الله اذا وجه جیشا فامهم امیرا، بعث معه من ثقاته من یتجسس له خبره.(20)

سیره و روش رسول خدا(ص) این گونه بود که هر گاه سپاهى را به ماموریت مى‏فرستاد و فرماندهى براى آن تعیین مى‏کرد، برخى از افراد موثق و مورد اعتماد خود را با وى روانه مى‏کرد تا رفتار و عملکرد او را زیرنظر بگیرند و براى رسول خدا(ص) گزارش کنند.

امیرمؤمنان حضرت على(ع) نیز در زمان حکومت و مدیریت‏خویش بر جامعه اسلامى همواره رفتار و عملکرد کارگزاران و عمال خود را در نقاط مختلف کشور پهناور اسلامى آن زمان، به صورت پنهانى و مخفیانه زیر نظر داشته و براى انجام این کار به نقاط مختلف تحت‏حکومت و مدیریت‏خود مامورانى را به صورت ناشناس و مخفیانه مى‏فرستاد تا بر اعمال و رفتار کارگزاران آن حضرت به طور دقیق نظارت کنند و گزارش کارهایشان را به اطلاع امام(ع) برسانند. حضرت امام على(ع) در نامه‏اى به یکى از کارگزاران خود مى‏فرماید: فان عینى بالمغرب کتب الى یعلمنى...(21) همانا مامور مخفى من در سرزمین شام، براى من نامه‏اى نوشته و به من خبر داده است که.... این نامه به وضوح، نمایانگر این مطلب است که امیر مؤمنان در منطقه شام، به عده‏اى ماموریت داده بود که به صورت مخفیانه اخبار و اطلاعات مربوط به آنجا را خدمت آن حضرت گزارش کنند.

دقت در نامه‏هایى که امیرالمؤمنین(ع) به کارگزاران و عمال خود در مناطق مختلف نوشته است، بیانگر این حقیقت است که امام(ع) همواره عده‏اى را به عنوان ناظر و مامور مخفى و سرى خود معین مى‏کرده است تا آنها بر عملکرد کارگزاران حضرت و مسئولان مختلف حکومتى، کنترل و نظارت کنند و نتیجه این کار خود را به ایشان گزارش کنند. به عنوان مثال، ایشان در ابتداى نامه‏هاى خود به عده زیادى از کارگزاران خود مى‏نویسند: بلغنى عنک...(22) یعنى در مورد تو این گونه به من گزارش رسیده است، یا رقى الى عنک...(23) یعنى در مورد شما به من خبر رسیده است، یا بلغنى رسولى عنک... یعنى فرستاده من درباره تو چنین اطلاع داد و بالاخره در یکى دیگر از نامه‏ها مى‏نویسد: رسولى اخبرنى بعجب... یعنى فرستاده من قضیه شگفتى را برایم گزارش کرد.

امیر مؤمنان حضرت على(ع) علاوه بر اینکه خود بر عملکرد کارگزاران خویش نظارت و کنترل داشت، به کارگزاران خود نیز دستور مى‏داد تا بر عملکرد و نحوه رفتار زیردستان خودشان نظارت مخفیانه داشته باشند. مثلا به مالک اشتر این گونه دستور مى‏دهد:

ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم.(24)

سپس با گماشتن ماموران مخفى راستگو و باوفا، کارهاى آنان را بررسى کن!

«عیون‏» که جمع کلمه «عین‏» است‏بر ناظر پنهانى و مامور اطلاعاتى اطلاق مى‏گردد.

نظارت و کنترل پنهانى و مخفى، آثار مثبت و فواید متعددى دارد که به دو مورد از آنها، در بیان نورانى امیرالمؤمنین(ع) اشاره شده است. امام(ع) بعد از آنکه به مالک سفارش مى‏کند که همواره ماموران مخفى داشته باشد، در مورد آثار آن مى‏فرماید:

فان تعاهدک فى السر حدوة لهم على استعمال الامانة و الرفق بالرعیة.(25)

نظارت پنهانى و سرى تو، موجب ترغیب و تشویق آنان (کارکنان) به امانت‏دارى و مدارا با مردم مى‏شود.

یادداشتها:

1. توبه/105

2. یونس / 61

3. نساء/41.

4. ق/21

5. نور/24

6. زلزال /5-1

7. آمدى، عبدالواحد، غررالحکم و دررالکلم

8. مجلسى، محمدباقر، بحارالانوار، ج‏78، ص 137

9. الوانى، سیدمهدى، مدیریت عمومى، ص‏107

10. Robbins. S.P, Organizational Behavior, P.172

11. مجلسى، محمد باقر، بحارالانوار، ج‏70، ص‏73

12. آل عمران /110

13. کلینى، محمد، الکافى، ج 5، ص‏161

14. هندى، متقى بن حسام‏الدین، کنز العمال، ج‏4، ص‏90

15. مجلسى، محمدباقر، بحارالانوار، ج‏41، ص‏104

16. آمدى، عبدالواحد، غررالحکم و دررالکلم

17. همان

18. قاضى یوسف، الخراج، ص‏118

19. نهج‏البلاغه، نامه 53

20. حر عاملى، محمد، وسائل الشیعة، ج‏11، ص‏44

21. نهج‏البلاغه، نامه 33

22. همان، نامه 63، 40، 71 و 43

23. همان، نامه 71

24. همان، نامه 53.

25. همان.

 


 
 
منابع دکتری مدیریت آموزشی
نویسنده : زمان اژدری - ساعت ٤:٠٠ ‎ب.ظ روز ۱۳۸٩/٤/٢۱
 

برای  زبان

 تافل رهنما    تالیف ابراهیم نظری  تیموری  دانشگاه لرستان ( حجیم و جلد زرد)

 2700 آزمون ( واژگان برای تافل) خودآموز دکتر علیرضا و حسن جلالی

 

منابع برای دکتری مدیریت آموزشی

 

مدیریت آموزشی : تئوری ،تحقیق ( هوی و میسکل) دکتر میر محمد میر عباس زاده( دانشگاه ارومیه)

مدیریت آموزشی :      مفاهیم و تئوری ( لورنز و اورنشتاین)            دکتر محمد علی فرنیا

مدیریت منابع انسانی                                          ناصر میر سپاسی

مدیریت رفتار سازمانی                                       (مورهد و گریفین)

رفتار سازمانی        ( استیفن رابینز)                     پارساییان -  اعرابی

آمار و احتمالات کاربردی                                     علی دلاور

روش تحقیق در علوم تربیتی                                ( بورگ و گال)    دکتر نصر اصفهانی

استدلال آماری                                                        کیامنش

اقتصاد آ.پ:  عمادزاده

 بودجه: داود صالحی

رفتار سازمانی در آموزش و پرورش(آونز)  دکتر قربانعلی  سلیمی


 
 
← صفحه بعد